ISO 41001: 2018 Quản lý cơ sở – Hệ thống quản lý – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng

Quản lý cơ sở – Hệ thống quản lý – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng (ISO 41001: 2018)


BS EN ISO 41001:2018                                                                                                 TIÊU CHUẨN ANH

Lời nói đầu quốc gia

Tiêu chuẩn Anh này là việc thực hiện EN ISO 41001: 2018 của Vương quốc Anh. Tiêu chuẩn này thay thế tiêu chuẩn BS ISO 41001: 2018, đã bị thu hồi.

Sự tham gia của Vương quốc Anh trong quá trình chuẩn bị được giao cho Ủy ban Kỹ thuật FMW / 1, Quản lý cơ sở vật chất.

Có thể nhận được danh sách các tổ chức đại diện trong ủy ban này theo yêu cầu của thư ký.

Ấn phẩm này không có mục đích bao gồm tất cả các điều khoản cần thiết của một hợp đồng. Người sử dụng có trách nhiệm cho các ứng dụng chính xác của nó.

© Tổ chức Tiêu chuẩn Anh 2018 Được xuất bản giới hạn bởi BSI Tiêu chuẩn 2018

ISBN 978 0 539 01170 8

ICS 03.080.10; 03.100.70

Việc tuân thủ Tiêu chuẩn Anh không thể tạo ra quyền miễn trừ đối với các nghĩa vụ pháp lý.

Tiêu chuẩn này của Anh đã được xuất bản dưới quyền của Ủy ban Chiến lược và Chính sách Tiêu chuẩn vào ngày 31 tháng 5 năm 2018.

Các bản sửa đổi / lỗi in được ban hành kể từ khi xuất bản

NgàyVăn bản bị ảnh hưởng
31/05/2018Phân loại truyền thuyết này được đánh số BS ISO 41001: 2018 là BS EN ISO 41001: 2018

TIÊU CHUẨN CHÂU ÂU

NORME EUROPÉENNE EUROPÄISCHE NORM

EN ISO 41001

05/2018

ICS 03.080.10; 03.100.70

Phiên bản tiếng Anh

Quản lý cơ sở – Hệ thống quản lý – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng (ISO 41001: 2018)

Facility management – Systèmes de management – Exigences avec directives d’utilisation (ISO 41001:2018)

Facility Management – Managementsysteme

– Anforderungen mit Anleitung für die Anwendung (ISO 41001:2018)

Tiêu chuẩn Châu Âu này đã được CEN phê duyệt vào ngày 2 tháng 4 năm 2018.

Các thành viên CEN phải tuân thủ Quy định nội bộ CEN / CENELEC quy định các điều kiện để Tiêu chuẩn Châu Âu này trở thành tiêu chuẩn quốc gia mà không có bất kỳ sự thay đổi nào. Danh sách cập nhật và tài liệu tham khảo thư mục liên quan đến các tiêu chuẩn quốc gia như vậy có thể được cung cấp khi áp dụng cho Trung tâm Quản lý CEN-CENELEC hoặc cho bất kỳ thành viên CEN nào.

Tiêu chuẩn Châu Âu này tồn tại ở ba phiên bản chính thức (tiếng Anh, tiếng Pháp, tiếng Đức). Một phiên bản bằng bất kỳ ngôn ngữ nào khác do thành viên CEN chịu trách nhiệm dịch sang ngôn ngữ riêng và được thông báo cho Trung tâm Quản lý CEN-CENELEC có cùng trạng thái như các phiên bản chính thức.

Các thành viên CEN là các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia của Áo, Bỉ, Bulgaria, Croatia, Síp, Cộng hòa Séc, Đan Mạch, Estonia, Phần Lan, Cộng hòa Nam Tư cũ Macedonia, Pháp, Đức, Hy Lạp, Hungary, Iceland, Ireland, Ý, Latvia, Lithuania , Luxembourg, Malta, Hà Lan, Na Uy, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Romania, Serbia, Slovakia, Slovenia, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Thổ Nhĩ Kỳ và Vương quốc Anh.

BAN TIÊU CHUẨN CHÂU ÂU

COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG

Trung tâm quản lý CEN-CENELEC: Avenue Marnix 17, B-1000 Brussels

© 2018 CEN

Mọi quyền khai thác dưới bất kỳ hình thức nào và bằng bất kỳ phương tiện nào được bảo lưu trên toàn thế giới cho các Thành viên quốc gia của CEN

Ref. No. EN ISO 41001:2018: E

EN ISO 41001:2018 (E)

Lời nói đầu của Châu Âu

Tài liệu này (EN ISO 41001: 2018) do Ban kỹ thuật ISO / TC 267 “Quản lý cơ sở” phối hợp với Ban kỹ thuật CEN / TC 348 “Quản lý cơ sở” do NEN đảm nhiệm.

Tiêu chuẩn Châu Âu này sẽ được coi là tiêu chuẩn quốc gia, bằng cách xuất bản một văn bản giống hệt nhau hoặc bằng sự chứng thực, chậm nhất là vào tháng 11 năm 2018 và các tiêu chuẩn quốc gia xung đột sẽ bị rút lại chậm nhất là vào tháng 11 năm 2018.

Người ta chú ý đến khả năng một số yếu tố của tài liệu này có thể là đối tượng của quyền sáng chế. CEN sẽ không chịu trách nhiệm xác định bất kỳ hoặc tất cả các quyền bằng sáng chế như vậy.

Theo Quy định nội bộ của CEN-CENELEC, các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của các quốc gia sau có nghĩa vụ thực hiện Tiêu chuẩn Châu Âu này: Áo, Bỉ, Bulgaria, Croatia, Síp, Cộng hòa Séc, Đan Mạch, Estonia, Phần Lan, Cộng hòa Macedonia thuộc Nam Tư cũ, Pháp, Đức, Hy Lạp, Hungary, Iceland, Ireland, Ý, Latvia, Litva, Luxembourg, Malta, Hà Lan, Na Uy, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Romania, Serbia, Slovakia, Slovenia, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Thổ Nhĩ Kỳ và Vương quốc Anh.

Thông báo chứng thực

Văn bản của ISO 41001: 2018 đã được CEN phê duyệt là EN ISO 41001: 2018 mà không có bất kỳ sửa đổi nào.

Mục lục

Lời tựa

ISO (Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế) là một liên đoàn trên toàn thế giới của các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia (các cơ quan thành viên của ISO). Công việc chuẩn bị các tiêu chuẩn quốc tế thường được thực hiện thông qua các ủy ban kỹ thuật của ISO. Mỗi cơ quan thành viên quan tâm đến một chủ đề mà ủy ban kỹ thuật đã được thành lập có quyền được đại diện trong ủy ban đó. Các tổ chức quốc tế, chính phủ và phi chính phủ, có liên hệ với ISO, cũng tham gia vào công việc này. ISO hợp tác chặt chẽ với Ủy ban Kỹ thuật Điện Quốc tế (IEC) về tất cả các vấn đề của tiêu chuẩn hóa kỹ thuật điện.

Các thủ tục được sử dụng để phát triển tài liệu này và những quy trình nhằm mục đích duy trì thêm tài liệu được mô tả trong Hướng dẫn ISO / IEC, Phần 1. Cụ thể, các tiêu chí phê duyệt khác nhau cần thiết cho các loại tài liệu ISO khác nhau cần được lưu ý. Tài liệu này được soạn thảo theo các quy tắc biên tập của Chỉ thị ISO / IEC, Phần 2 (xem www.iso.org/directives).

Người ta chú ý đến khả năng một số yếu tố của tài liệu này có thể là đối tượng của quyền sáng chế. ISO sẽ không chịu trách nhiệm xác định bất kỳ hoặc tất cả các quyền bằng sáng chế như vậy. Chi tiết về bất kỳ quyền sáng chế nào được xác định trong quá trình phát triển tài liệu sẽ có trong Phần giới thiệu và / hoặc trong danh sách ISO các tuyên bố về bằng sáng chế đã nhận được (xem www.iso.org/patents).

Bất kỳ tên thương mại nào được sử dụng trong tài liệu này là thông tin được cung cấp để thuận tiện cho người dùng và không cấu thành sự chứng thực.

Để được giải thích về bản chất tự nguyện của các tiêu chuẩn, ý nghĩa của các thuật ngữ và cách diễn đạt cụ thể của ISO liên quan đến đánh giá sự phù hợp, cũng như thông tin về việc ISO tuân thủ các nguyên tắc của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) trong Hàng rào Kỹ thuật đối với Thương mại (TBT), hãy xem phần URL sau: www.iso.org/iso/foreword.html.

Tài liệu này do Ban kỹ thuật ISO / TC 267, Quản lý cơ sở, soạn thảo.

Giới thiệu

  • Chung

Quản lý cơ sở (FM) tích hợp nhiều lĩnh vực để có ảnh hưởng đến hiệu quả và năng suất của nền kinh tế của xã hội, cộng đồng và tổ chức, cũng như cách thức mà các cá nhân tương tác với môi trường được xây dựng. FM ảnh hưởng đến sức khỏe, hạnh phúc và chất lượng cuộc sống của nhiều xã hội và dân số trên thế giới thông qua các dịch vụ mà nó quản lý và cung cấp.

Mặc dù FM có tác động rộng lớn như vậy, nhưng việc công nhận các nguyên tắc và thực hành của nó ở cấp độ toàn cầu vẫn còn thiếu. Tài liệu này cung cấp cơ sở cho cách giải thích và hiểu biết chung về FM và các cách thức mà nó có thể mang lại lợi ích cho các tổ chức thuộc mọi loại hình.

Sự phát triển của thị trường dịch vụ FM sẽ được tăng cường nhờ sự hiện diện của cấu trúc toàn cầu chung và tiêu chuẩn hỗ trợ. Lĩnh vực này được hưởng lợi từ một cơ sở chung mà FM có thể được đánh giá và đo lường. Đây là trình điều khiển chính và mục đích của tài liệu này.

Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các tổ chức và nhà cung cấp FM cần giao tiếp với nhau và với các bên quan tâm bằng cách sử dụng các nguyên tắc, khái niệm và thuật ngữ chung, bao gồm đánh giá và đo lường hiệu quả hoạt động. Tài liệu này nhằm nâng cao tiêu chuẩn chăm sóc và tăng mức độ chất lượng, do đó kích thích sự trưởng thành của tổ chức và cạnh tranh để cung cấp FM.

Các lợi ích của tiêu chuẩn hệ thống tích hợp cho FM bao gồm:

  • cải thiện năng suất của lực lượng lao động, an toàn và sức khỏe và hạnh phúc;
  • cải thiện thông tin liên lạc về các yêu cầu và phương pháp luận giữa và giữa các tổ chức khu vực công và tư nhân;
  • cải thiện hiệu quả và hiệu lực, do đó cải thiện lợi ích chi phí cho tổ chức;
  • cải thiện tính nhất quán của dịch vụ;
  • cung cấp một nền tảng chung cho tất cả các loại hình tổ chức.

 Tài liệu này có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào muốn:

  • thiết lập, triển khai, duy trì và cải tiến hệ thống FM tích hợp;
  • tự đảm bảo sự phù hợp với chính sách quản lý đã nêu của mình;
  • chứng minh sự phù hợp với tài liệu này bằng cách:
    • tự quyết định và tự tuyên bố;
    • tìm kiếm sự xác nhận về sự phù hợp của tổ chức bởi các bên có lợi ích trong tổ chức;
    • tìm kiếm xác nhận về sự tự khai báo của mình bởi một bên bên ngoài tổ chức;
    • tìm kiếm chứng nhận / đăng ký hệ thống FM của mình bởi một tổ chức chứng nhận bên thứ ba được công nhận.
    • Cách tiếp cận theo quy trình

Tài liệu này áp dụng khuôn khổ do ISO phát triển để cải thiện sự phù hợp giữa các Tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý.

Tài liệu này khuyến khích việc áp dụng cách tiếp cận theo quy trình khi xây dựng, thực hiện và nâng cao hiệu quả của tiêu chuẩn hệ thống quản lý nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu của họ.

Để một tổ chức hoạt động hiệu quả, nó cần phải xác định và quản lý nhiều hoạt động có liên quan lẫn nhau. Một hoạt động, hoặc một tập hợp các hoạt động, sử dụng các nguồn lực và được quản lý để cho phép chuyển đầu vào thành đầu ra, có thể được coi là một quá trình. Nói chung, đầu ra từ một quy trình trực tiếp tạo thành đầu vào cho quy trình tiếp theo.

Việc áp dụng hệ thống các quá trình trong tổ chức, cùng với việc xác định, tương tác của các quá trình này và việc quản lý chúng để tạo ra kết quả mong muốn, có thể được gọi là “cách tiếp cận theo quá trình”.

Một ưu điểm của cách tiếp cận theo quá trình là sự kiểm soát liên tục mà nó cung cấp đối với mối liên kết giữa các quá trình riêng lẻ trong hệ thống các quá trình, cũng như sự kết hợp và tương tác của chúng.

Khi được sử dụng trong hệ thống FM, cách tiếp cận như vậy nhấn mạnh tầm quan trọng của:

  1. hiểu và đáp ứng các yêu cầu của tổ chức nhu cầu thông qua một quá trình lập kế hoạch tích hợp;

CHÚ THÍCH Tổ chức có nhu cầu là một tổ chức có nhu cầu và có thẩm quyền chịu chi phí để đáp ứng các yêu cầu. Nó thường là một đại diện được ủy quyền trong một đơn vị chức năng của tổ chức.

  • mối quan hệ giữa quá trình lập kế hoạch tích hợp và các  Điều khoản 4 đến 10  của hệ thống FM;
  • tài liệu liên quan đến các yêu cầu của hệ thống FM và đối tượng của đánh giá chứng nhận
  • tất cả những điều trên trong bối cảnh của các cấp quản lý;
  • cải tiến liên tục các quá trình dựa trên đo lường khách quan.

Để xem trước hệ thống FM, các quy trình cốt lõi bắt đầu với việc hiểu và xác định các tiêu chí sau trong một tổ chức theo yêu cầu.

  • Bối cảnh của tổ chức: hiểu và xác định hệ thống FM phù hợp (xem  Điều khoản 4).
  • Lãnh đạo: hiểu vai trò, trách nhiệm, chính sách và quyền hạn của tổ chức (xem  Điều khoản 5).
  • Kế hoạch: hiểu rủi ro, các mục tiêu chiến lược và các chính sách hiện hành (xem  Điều khoản 6).
  • Hỗ trợ: hiểu biết về các nguồn lực sẵn có so với các nguồn lực cần thiết dưới dạng tài chính, con người và công nghệ (xem  Điều khoản 7).
  • Vận hành: cung cấp các dịch vụ FM tích hợp (xem  Điều khoản 8).
  • Đánh giá hiệu suất: tiêu chuẩn điểm chuẩn, giám sát và đáp ứng các yêu cầu mục tiêu (xem  Điều khoản 9).
  • Cải tiến: xem xét các tiêu chuẩn đã định chuẩn, xác định và thực hiện các sáng kiến cải tiến quy trình (xem  Điều khoản 10).

Tài liệu này được thực hiện đối với tổ chức yêu cầu và tổ chức. Sự khác biệt này được tạo ra do bản chất có thể thay đổi trong đó các dịch vụ FM có thể được cung cấp thông qua việc bố trí nhân viên nội bộ trong tổ chức có nhu cầu, các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hoặc kết hợp cả hai. Các yêu cầu của tài liệu này áp dụng cho tổ chức FM. Tuy nhiên, như được minh họa trong Hình 1, tổ chức FM và tổ chức nhu cầu cần làm việc cùng nhau để xác định rõ nhu cầu đáp ứng chiến lược kinh doanh cốt lõi, đồng thời phát triển các chính sách và thông lệ FM sẽ hỗ trợ các hoạt động kinh doanh cốt lõi của tổ chức nhu cầu. Tổ chức (và lãnh đạo cao nhất) đề cập đến tổ chức FM xuyên suốt, trừ khi được ghi chú khác là tổ chức nhu cầu.

Ngoài ra, các điều khoản của tài liệu này có thể được xem xét thông qua phương pháp tiếp cận quá trình được gọi là “Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động” (PDCA), như được minh họa trong Hình 1. PDCA có thể được mô tả ngắn gọn như sau.

Lập kế hoạch: thiết lập các mục tiêu và quy trình cần thiết để mang lại kết quả phù hợp với yêu cầu của khách hàng và chính sách của tổ chức.

Thực hiện: thực hiện các quy trình.

Kiểm tra: theo dõi và đo lường các quá trình và sản phẩm so với các chính sách, mục tiêu và yêu cầu đối với sản phẩm và báo cáo kết quả.

Cải tiến: thực hiện các hành động để liên tục cải thiện hiệu suất quá trình.

Hình 1 — Phương pháp tiếp cận quy trình trong quản lý cơ sở

Trang này cố tình để trống


TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ                                                                                             ISO 41001:2018

 Quản lý cơ sở – Hệ thống quản lý – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng

1      Phạm vi

Tài liệu này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý cơ sở (FM) khi một tổ chức:

  1. cần chứng minh việc cung cấp FM hiệu quả và hiệu quả để hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức nhu cầu;
  2. nhằm đáp ứng nhất quán nhu cầu của các bên quan tâm và các yêu cầu áp dụng;
  3. hướng tới mục tiêu bền vững trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.

Các yêu cầu quy định trong tài liệu này không dành riêng cho lĩnh vực cụ thể và nhằm áp dụng cho tất cả các tổ chức hoặc các bộ phận của tổ chức đó, cho dù khu vực công hay khu vực tư nhân, và bất kể loại hình, quy mô và bản chất của tổ chức hoặc vị trí địa lý.

Phụ lục A  cung cấp hướng dẫn bổ sung về việc sử dụng tài liệu này.

2      Tài liệu tham khảo

Các tài liệu sau đây được đề cập đến trong văn bản theo cách mà một số hoặc tất cả nội dung của chúng tạo thành các yêu cầu của tài liệu này. Đối với tài liệu ghi năm chỉ bản được nêu áp dụng. Đối với các tài liệu tham khảo chưa được ghi ngày, phiên bản mới nhất của tài liệu được viện dẫn (bao gồm mọi sửa đổi) sẽ được áp dụng.

ISO 41011, Quản lý cơ sở – Từ vựng

3      Thuật ngữ và định nghĩa

Đối với mục đích của tài liệu này, các thuật ngữ và định nghĩa được đưa ra trong ISO 41011 và những điều sau đây được áp dụng.

ISO và IEC duy trì cơ sở dữ liệu thuật ngữ để sử dụng trong tiêu chuẩn hóa tại các địa chỉ sau:

CHÚ THÍCH 1       Theo mục đích của tài liệu này, thuật ngữ “hệ thống FM” được sử dụng để chỉ hệ thống quản lý cơ sở.

CHÚ THÍCH 2 Theo mục đích của tài liệu này, thuật ngữ “tổ chức” hoặc “lãnh đạo cao nhất” sẽ đề cập đến tổ chức FM hoặc lãnh đạo cao nhất của FM trừ khi có quy định khác.

3.1

cơ quan

người hoặc nhóm người có chức năng riêng với trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ để đạt được các mục tiêu của mình (3.8)

Chú thích 1: Khái niệm tổ chức bao gồm, nhưng không giới hạn đối với thương nhân duy nhất, công ty, tập đoàn, công ty, xí nghiệp, cơ quan quyền lực, quan hệ đối tác, tổ chức từ thiện hoặc tổ chức, hoặc một phần hoặc sự kết hợp của chúng, cho dù được hợp nhất hay không, công cộng hay tư nhân.

Chú thích 2: Theo mục đích của tài liệu này, thuật ngữ “tổ chức” dùng để chỉ tổ chức FM trừ khi có quy định khác.

3.2

buổi tiệc thú vị

cổ đông

cá nhân hoặc tổ chức (3.1) có thể ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi hoặc nhận thức được bản thân bị ảnh hưởng bởi một quyết định hoặc hoạt động

3.3

yêu cầu

nhu cầu hoặc mong đợi được nêu, thường ngụ ý hoặc bắt buộc

Chú thích 1: “Nói chung là ngụ ý” có nghĩa là đó là thông lệ hoặc thông lệ chung cho tổ chức (3.1) và các bên quan tâm (3.2) đều ngụ ý nhu cầu hoặc kỳ vọng đang được xem xét.

Chú thích 2: Một yêu cầu cụ thể là một yêu cầu được nêu, ví dụ như trong thông tin dạng văn bản (3.11).

3.4

hệ thống quản lý

Tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác với nhau của một tổ chức (3.1) để thiết lập các chính sách (3.7) và các mục tiêu (3.8) và các quá trình (3.12) để đạt được các mục tiêu đó

Chú thích 1: Một hệ thống quản lý có thể giải quyết một lĩnh vực duy nhất hoặc một số lĩnh vực.

Chú thích 2: Các yếu tố của hệ thống bao gồm cấu trúc, vai trò và trách nhiệm, kế hoạch và hoạt động của tổ chức.

Chú thích 3: Phạm vi của hệ thống quản lý có thể bao gồm toàn bộ tổ chức, các chức năng cụ thể và được xác định của tổ chức, các bộ phận cụ thể và được xác định của tổ chức, hoặc một hoặc nhiều chức năng trong một nhóm tổ chức.

Chú thích 4: Theo mục đích của tài liệu này, thuật ngữ “hệ thống FM” được sử dụng để chỉ hệ thống quản lý cơ sở.

3.5

quản lý hàng đầu

người hoặc nhóm người chỉ đạo và kiểm soát một tổ chức (3.1) ở cấp cao nhất

Chú thích 1: Lãnh đạo cao nhất có quyền phân quyền và cung cấp các nguồn lực trong tổ chức.

Chú thích 2: Nếu phạm vi của hệ thống quản lý (3.4) chỉ bao gồm một phần của tổ chức, thì lãnh đạo cao nhất đề cập đến những người chỉ đạo và kiểm soát phần đó của tổ chức.

Chú thích 3: Theo mục đích của tài liệu này, thuật ngữ “lãnh đạo cao nhất” đề cập đến lãnh đạo cao nhất của FM trừ khi có quy định khác.

3.6

hiệu quả

mức độ thực hiện các hoạt động theo kế hoạch và đạt được kết quả theo kế hoạch

3.7

chính sách

ý định và định hướng của một tổ chức (3.1), được chính thức thể hiện bởi lãnh đạo cao nhất của tổ chức đó (3.5)

3.8

mục tiêu

kết quả đạt được

Chú thích 1: Một mục tiêu có thể là chiến lược, chiến thuật hoặc hoạt động.

Chú thích 2: Các mục tiêu có thể liên quan đến các lĩnh vực khác nhau (chẳng hạn như các mục tiêu tài chính, sức khỏe và an toàn, và môi trường) và có thể áp dụng ở các cấp độ khác nhau (chẳng hạn như chiến lược, toàn tổ chức, dự án, sản phẩm và quy trình (3.12)).

Chú thích 3: Một mục tiêu có thể được thể hiện theo những cách khác, ví dụ: như một kết quả dự kiến, một mục đích, một tiêu chí hoạt động, như một mục tiêu quản lý cơ sở hoặc bằng cách sử dụng các từ khác có nghĩa tương tự (ví dụ: mục tiêu, mục tiêu hoặc mục tiêu).

Chú thích 4: Trong bối cảnh của hệ thống quản lý cơ sở (3.4), các mục tiêu quản lý cơ sở do tổ chức (3.1), đặt ra, phù hợp với chính sách quản lý cơ sở (3.7), để đạt được các kết quả cụ thể.

3.9

rủi ro

ảnh hưởng của sự không chắc chắn

Chú thích 1: An effect is a deviation from the expected — positive or negative.

Chú thích 2: Sự không chắc chắn là trạng thái, thậm chí một phần, thiếu hụt thông tin liên quan đến, sự hiểu biết hoặc kiến thức về một sự kiện, hệ quả của nó hoặc khả năng xảy ra.

Chú thích 3: Rủi ro thường được đặc trưng bởi sự tham chiếu đến các “sự kiện” tiềm ẩn (như được định nghĩa trong ISO Guide 73: 2009, 3.5.1.3) và “hậu quả” (như được định nghĩa trong ISO Guide 73: 2009, 3.6.1.3), hoặc kết hợp của những điều này.

Chú thích 4: Rủi ro thường được thể hiện dưới dạng sự kết hợp của hậu quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi trong hoàn cảnh) và “khả năng xảy ra” liên quan (như được định nghĩa trong ISO Guide 73: 2009, 3.6.1.1) khi xảy ra.

3.10

năng lực

khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng để đạt được kết quả dự định

3.11

thông tin tài liệu

thông tin cần thiết phải được kiểm soát và duy trì bởi một tổ chức (3.1) và phương tiện chứa thông tin đó

Chú thích 1: Thông tin dạng văn bản có thể ở bất kỳ định dạng và phương tiện nào, và từ bất kỳ nguồn nào.

Chú thích 2: Thông tin tài liệu có thể tham khảo:

  • hệ thống quản lý (3.4), bao gồm các quá trình liên quan (3.12);
  • thông tin được tạo ra để tổ chức hoạt động (tài liệu);
  • bằng chứng về kết quả đạt được (hồ sơ).

3.12

quy trình

tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc tương tác với nhau để biến đầu vào thành đầu ra

3.13

màn biểu diễn

kết quả đo lường được

Chú thích 1: Hiệu suất có thể liên quan đến các phát hiện định lượng hoặc định tính.

Chú thích 2: Hiệu suất có thể liên quan đến việc quản lý các hoạt động, quá trình (3.12), sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ), hệ thống hoặc tổ chức (3.1).

3.14

outsource (động từ)

thực hiện một thỏa thuận trong đó một tổ chức bên ngoài (3.1) thực hiện một phần chức năng hoặc quy trình của tổ chức (3.12)

Chú thích 1: Một tổ chức bên ngoài nằm ngoài phạm vi của hệ thống quản lý (3.4), mặc dù chức năng hoặc quy trình được thuê ngoài nằm trong phạm vi đó.

3.15

giám sát

xác định trạng thái của một hệ thống, một quá trình (3.12) hoặc một hoạt động

Chú thích 1: Để xác định tình trạng, có thể cần phải kiểm tra, giám sát hoặc quan sát nghiêm túc.

3.16

đo đạc

quy trình (3.12) để xác định giá trị

3.17

đánh giá

quy trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản (3.12) để thu thập bằng chứng đánh giá và đánh giá nó một cách khách quan nhằm xác định mức độ đáp ứng các tiêu chí đánh giá

Chú thích 1: Một cuộc đánh giá có thể là cuộc đánh giá nội bộ (bên thứ nhất) hoặc cuộc đánh giá bên ngoài (bên thứ hai hoặc bên thứ ba) và nó có thể là cuộc đánh giá kết hợp (kết hợp hai hoặc nhiều lĩnh vực).

Chú thích 2: Đánh giá nội bộ được tiến hành bởi chính tổ chức (3.1) hoặc bởi một bên bên ngoài thay mặt cho tổ chức.

Chú thích 3: “Bằng chứng đánh giá” và “tiêu chí đánh giá” được định nghĩa trong ISO 19011.

3.18

sự phù hợp

thực hiện một yêu cầu (3.3)

3.19

sự không phù hợp

không đáp ứng một yêu cầu (3.3)

3.20

hành động sửa chữa

hành động để loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp (3.19) và ngăn ngừa tái diễn

3.21

cải tiến liên tục

hoạt động định kỳ để nâng cao hiệu suất (3.13)

4      Bối cảnh của tổ chức

4.1      Hiểu tổ chức và bối cảnh của nó

Tổ chức phải xác định, chứng minh và lập hồ sơ các vấn đề bên ngoài và bên trong có liên quan đến mục đích và các mục tiêu chiến lược của tổ chức và ảnh hưởng đến khả năng đạt được (các) kết quả dự kiến của hệ thống FM của mình.

4.2      Tìm hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm

Tổ chức phải xác định và lập thành văn bản:

  • các bên quan tâm có liên quan đến hệ thống FM;
  • các yêu cầu của các bên quan tâm này;
  • kết quả đầu ra đáp ứng các yêu cầu;
  • các yếu tố đầu vào cần thiết để đạt được các đầu ra đó;
  • quy trình để cập nhật các yêu cầu.

4.3      Xác định phạm vi của hệ thống FM

Tổ chức phải xác định ranh giới và khả năng áp dụng của hệ thống FM để thiết lập phạm vi của nó.

Khi xác định phạm vi này, tổ chức phải xem xét:

  • các vấn đề bên ngoài và bên trong được đề cập trong 4.1;
  • các yêu cầu được đề cập trong 4.2;
  • sự tương tác với các hệ thống quản lý khác, nếu được sử dụng, và các nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu.

Phạm vi sẽ có sẵn dưới dạng thông tin dạng văn bản.

4.4      Hệ thống FM

Tổ chức phải thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống FM, bao gồm các quá trình cần thiết và các tương tác của chúng, phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

5      Lãnh đạo

5.1      Lãnh đạo và cam kết

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức phải thể hiện khả năng lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống FM bằng cách:

  • đảm bảo rằng chính sách FM và các mục tiêu FM được thiết lập và tương thích với định hướng chiến lược của tổ chức nhu cầu;
  • đảm bảo tích hợp và hỗ trợ các yêu cầu của hệ thống FM vào các quy trình kinh doanh của tổ chức;
  • đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết cho hệ thống FM luôn sẵn sàng;
  • thông báo tầm quan trọng của một hệ thống FM hiệu quả và sự phù hợp với các yêu cầu của hệ thống FM;
  • liên lạc với lãnh đạo cao nhất của tổ chức nhu cầu;
  • đảm bảo rằng hệ thống FM đạt được (các) kết quả dự kiến ​​như được nêu trong tài liệu này;
  • chỉ đạo và hỗ trợ những người đóng góp vào hiệu quả của hệ thống FM;
  • điều phối và cộng tác giữa các bộ phận;
  • thúc đẩy cải tiến liên tục trong đổi mới, truyền thông, tinh thần, tích hợp chức năng chéo, hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức và quản lý có trách nhiệm;
  • hỗ trợ các vai trò quản lý có liên quan khác để thể hiện vai trò lãnh đạo của họ khi nó áp dụng cho các lĩnh vực phụ trách của họ;
  • đảm bảo rằng cách tiếp cận được sử dụng để quản lý rủi ro trong FM phù hợp với cách tiếp cận của tổ chức để quản lý rủi ro.

CHÚ THÍCH            Tham chiếu đến “kinh doanh” trong tài liệu này có thể được hiểu theo nghĩa rộng có nghĩa là những hoạt động cốt lõi cho mục đích tồn tại của tổ chức nhu cầu.

5.2      Chính sách

Lãnh đạo cao nhất phải thiết lập một chính sách FM:

  1. phù hợp với mục đích của tổ chức;
  2.  cung cấp một khuôn khổ để thiết lập các mục tiêu FM;
  3. đảm bảo quản lý rủi ro;
  4. bao gồm cam kết đáp ứng các yêu cầu hiện hành;
  5. bao gồm cam kết cải tiến liên tục hệ thống FM;
  6. được xác nhận bởi lãnh đạo cao nhất hoặc một nhà tài trợ của tổ chức nhu cầu;
  7. tương ứng với các đặc điểm và yêu cầu của tổ chức nhu cầu;
  8. xem xét các đặc điểm và yêu cầu của người sử dụng thiết bị và chính cơ sở đó;
  9. làm nổi bật cách nó phản ứng với các vấn đề phù hợp với bối cảnh địa phương.

Chính sách FM sẽ là:

  • có sẵn dưới dạng thông tin dạng văn bản;
  • được trao đổi thường xuyên trong tổ chức và với các bên quan tâm khác;
  • có sẵn cho các bên quan tâm, nếu thích hợp;
  • nhất quán và được tích hợp với các chính sách tổ chức có liên quan khác;
  • phù hợp với kế hoạch tổ chức;
  • phù hợp với bản chất và quy mô của tổ chức và hoạt động của tổ chức;
  • được thực hiện, đánh giá định kỳ và báo cáo cho lãnh đạo cao nhất, và, nếu được yêu cầu, cập nhật.

5.3      Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của tổ chức

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các trách nhiệm và quyền hạn đối với các vai trò liên quan được phân công và truyền đạt trong tổ chức.

Lãnh đạo cao nhất phải giao trách nhiệm và quyền hạn cho:

  1. đảm bảo rằng hệ thống FM phù hợp với các yêu cầu của tài liệu này;
  2. đảm bảo rằng các chính sách và mục tiêu được thiết lập cho hệ thống FM và tương thích với định hướng chiến lược của tổ chức;
  3. báo cáo về hiệu suất của hệ thống FM cho lãnh đạo cao nhất;
  4. đảm bảo rằng quá trình FM được thiết lập và tương thích với chính sách FM và các mục tiêu của FM;
  5. thiết lập và cập nhật kế hoạch FM;
  6. đảm bảo rằng các hệ thống quản lý, thủ tục và bất kỳ chuỗi cung ứng nào được sử dụng đều hỗ trợ đầy đủ cho việc thực hiện các mục tiêu FM;
  7. đảm bảo tính phù hợp, mạnh mẽ, đầy đủ và hiệu quả của hệ thống FM;
  8. đảm bảo rằng các chiến lược tìm nguồn hỗ trợ hệ thống FM;
  9. thiết lập, xem xét, báo cáo và cập nhật hệ thống FM.

6      Lập kế hoạch

6.1      Hành động để giải quyết rủi ro và cơ hội

Khi lập kế hoạch cho hệ thống FM, tổ chức phải xem xét các vấn đề được đề cập trong 4.1 và các yêu cầu đề cập trong 4.2 và xác định các rủi ro và cơ hội cần phải giải quyết:

  • đảm bảo rằng hệ thống FM có thể đạt được (các) kết quả dự kiến của nó;
    • ngăn ngừa, hoặc giảm thiểu các tác động không mong muốn;
    • đảm bảo tính liên tục của hoạt động kinh doanh và sự chuẩn bị sẵn sàng cho trường hợp khẩn cấp;
    • đạt được sự cải tiến liên tục.

Tổ chức sẽ lập kế hoạch:

  1. các hành động để giải quyết những rủi ro và cơ hội này, có tính đến cách những rủi ro và cơ hội này có thể thay đổi theo thời gian;
  2. làm thế nào để:
    1. tích hợp và thực hiện các hành động vào các quy trình hệ thống FM của mình;
    1. đánh giá hiệu quả của các hành động này.

6.2      Mục tiêu Fm và lập kế hoạch để đạt được chúng

Tổ chức phải thiết lập các mục tiêu FM ở các chức năng, chức năng phụ và cấp có liên quan. Tổ chức phải xem xét các yêu cầu của các bên quan tâm có liên quan và các yêu cầu khác về tài chính, kỹ thuật và tổ chức của quá trình lập kế hoạch FM.

Các mục tiêu của FM phải:

  1. nhất quán và phù hợp với các mục tiêu của tổ chức;
  2. nhất quán với chính sách FM;
  3. có thể đo lường được (nếu có thể thực hiện được) mà không cần quá nhiều chi phí hoặc tài liệu;
  4. được thiết lập và cập nhật bằng cách sử dụng các tiêu chí nêu trong 4.2;
  5. tính đến các yêu cầu áp dụng;
  6. được giám sát;
  7. được thông báo cho các bên quan tâm có liên quan;
  8. được xem xét và cập nhật khi thích hợp.

Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản về các mục tiêu FM.

Khi lập kế hoạch làm thế nào để đạt được các mục tiêu FM của mình, tổ chức phải xác định:

  • những gì sẽ được thực hiện;
    • những nguồn lực và ngân sách nào sẽ được yêu cầu;
    • ai sẽ chịu trách nhiệm;
    • khi nào nó sẽ được hoàn thành và với tần số nào;
    • kết quả sẽ được đánh giá như thế nào;
  • tầm nhìn lập kế hoạch phù hợp với tổ chức nhu cầu về tính hoàn chỉnh và hiệu quả.

7      Hỗ trợ

7.1      Tài nguyên

Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống FM.

Tổ chức phải tìm nguồn, giám sát khi cần thiết và giám sát các nguồn lực được sử dụng trong việc thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu của (các) kế hoạch FM.

7.2      Năng lực

Tổ chức sẽ:

  • xác định năng lực cần thiết của (các) người (hoặc các tổ chức) đang thực hiện công việc dưới sự kiểm soát của mình có ảnh hưởng đến hoạt động FM của mình;
  • đảm bảo rằng những người này có năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo và / hoặc kinh nghiệm thích hợp;
  • nếu có thể, thực hiện các hành động để đạt được năng lực cần thiết, duy trì giáo dục, đào tạo và chứng chỉ liên tục và đánh giá hiệu quả của các hành động đã thực hiện;
  • đảm bảo rằng các năng lực phù hợp với bối cảnh áp dụng của địa phương;
  • lưu giữ thông tin dạng văn bản thích hợp làm bằng chứng về năng lực;
  • lập kế hoạch cho các nguồn lực trong tương lai và các yêu cầu dài hạn.

CHÚ THÍCH           Các hành động có thể áp dụng có thể bao gồm, ví dụ, cung cấp đào tạo, cố vấn hoặc phân công lại những người hiện đang làm việc; hoặc việc thuê hoặc ký hợp đồng của những người có thẩm quyền.

7.3      Nhận thức

Những người hoặc thực thể làm công việc dưới sự kiểm soát của tổ chức phải nhận thức được:

  • chính sách FM;
  • các mục tiêu chiến lược, đầu ra và kết quả mong muốn của tổ chức;
  • đóng góp của họ vào hiệu quả của hệ thống FM, bao gồm cả những lợi ích của việc cải thiện hiệu suất FM;
  • các tác động của việc không phù hợp với các yêu cầu của hệ thống FM.

7.4      Giao tiếp

Tổ chức phải xác định nhu cầu thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài liên quan đến hệ thống FM, bao gồm:

  • nó sẽ truyền đạt thông tin gì;
  • tại sao thông tin cần được truyền đạt;
  • giao tiếp khi nào;
  • giao tiếp với ai;
  • làm thế nào để giao tiếp;
  • cách giám sát tính hiệu quả của thông tin liên lạc.

7.5      Thông tin dạng văn bản

7.5.1       Chung

Hệ thống FM của tổ chức sẽ bao gồm:

  • thông tin dạng văn bản được yêu cầu bởi tài liệu này;
  • thông tin dạng văn bản được tổ chức xác định là cần thiết cho tính hiệu quả của hệ thống FM.

CHÚ THÍCH            Mức độ thông tin dạng văn bản đối với hệ thống FM có thể khác nhau giữa các tổ chức này do:

  • quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động, quá trình, sản phẩm và dịch vụ của nó;
  • mức độ phức tạp của các quá trình và tương tác của chúng;
  • năng lực của con người.

7.5.2       Tạo và cập nhật thông tin

Khi tạo và cập nhật thông tin dạng văn bản, tổ chức phải đảm bảo:

  • nhận dạng và mô tả (ví dụ: tiêu đề, ngày tháng, tác giả hoặc số tham chiếu);
  • định dạng (ví dụ: ngôn ngữ, phiên bản phần mềm, đồ họa) và phương tiện (ví dụ: giấy, điện tử);
  • xem xét và phê duyệt tính phù hợp và đầy đủ.

7.5.3       Kiểm soát thông tin dạng văn bản

Thông tin dạng văn bản được yêu cầu bởi hệ thống FM và bằng tài liệu này sẽ được kiểm soát để đảm bảo:

  1. sẵn có và thích hợp để sử dụng, ở đâu và khi nào cần;
  2. nó được bảo vệ đầy đủ (ví dụ như không bị mất tính bí mật, sử dụng không đúng cách hoặc mất tính toàn vẹn).

Để kiểm soát thông tin dạng văn bản, tổ chức phải giải quyết các hoạt động sau, nếu có:

  • mức độ thông tin cần thiết để hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức nhu cầu;
  • các yêu cầu về quản trị thông tin;
  • phân phối, truy cập, truy xuất và sử dụng;
  • lưu trữ và bảo quản, bao gồm bảo quản tính dễ đọc (tức là đủ rõ ràng để đọc);
  • kiểm soát các thay đổi (ví dụ: kiểm soát phiên bản);
  • lưu giữ và bố trí;
  • ngăn ngừa việc sử dụng ngoài ý muốn các thông tin lỗi thời;
  • bảo vệ thông tin và dữ liệu dạng văn bản.

Thông tin dạng văn bản có nguồn gốc bên ngoài được tổ chức xác định là cần thiết cho việc lập kế hoạch và vận hành hệ thống FM phải được xác định, phù hợp và được kiểm soát.

CHÚ THÍCH           Quyền truy cập có thể ngụ ý một quyết định liên quan đến quyền chỉ xem thông tin dạng văn bản hoặc quyền và quyền xem và thay đổi thông tin dạng văn bản.

7.5.4       Yêu cầu về thông tin và dữ liệu FM

Tổ chức phải xác định các yêu cầu thông tin của mình để hỗ trợ hệ thống FM và việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khi làm điều này:

  1. tổ chức phải bao gồm việc xem xét:
    1. vai trò và trách nhiệm của FM;
    1. các quy trình, thủ tục và hoạt động của FM;
    1. tầm quan trọng của các rủi ro đã xác định;
    1. trao đổi thông tin với các bên quan tâm, bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ;
    1. tác động của chất lượng, tính sẵn có và quản lý thông tin đến việc ra quyết định của tổ chức;
  2. tổ chức phải xác định:
    1. các thuộc tính của dữ liệu được xác định;
    1. chất lượng của dữ liệu được xác định;
    1. dữ liệu được thu thập, phân tích và đánh giá như thế nào và khi nào;
  3. tổ chức phải chỉ rõ, thực hiện và duy trì các quá trình quản lý thông tin và dữ liệu của mình;
  4. tổ chức phải xác định các yêu cầu về sự phù hợp của thuật ngữ tài chính và phi tài chính liên quan đến quản lý tài sản trong toàn tổ chức;
  5. tổ chức phải đảm bảo rằng có sự nhất quán và khả năng truy nguyên giữa thông tin và dữ liệu tài chính và kỹ thuật và thông tin và dữ liệu phi tài chính có liên quan khác, trong phạm vi cần thiết để đáp ứng các yêu cầu hiện hành trong khi xem xét các yêu cầu và mục tiêu tổ chức của các bên quan tâm.

7.6      Kiến thức về tổ chức

Tổ chức phải xác định kiến thức cần thiết cho việc vận hành các quá trình của mình và để đạt được sự phù hợp của các sản phẩm và dịch vụ.

Kiến thức này phải được duy trì và cung cấp ở mức độ cần thiết.

Khi giải quyết các nhu cầu và xu hướng đang thay đổi, tổ chức phải xem xét kiến thức hiện tại của mình và xác định cách thu thập hoặc truy cập bất kỳ kiến thức bổ sung cần thiết nào và các cập nhật cần thiết.

CHÚ THÍCH 1       Kiến thức về tổ chức là kiến thức dành riêng cho tổ chức; nó thường được thu thập bằng kinh nghiệm. Đó là thông tin được sử dụng và chia sẻ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

CHÚ THÍCH 2       Kiến thức về tổ chức có thể dựa trên:

  1. các nguồn nội bộ (ví dụ: sở hữu trí tuệ; kiến thức thu được từ kinh nghiệm; bài học kinh nghiệm từ thất bại và dự án thành công; nắm bắt và chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm không có tài liệu; kết quả của việc cải tiến các quy trình, sản phẩm và dịch vụ);
  • các nguồn bên ngoài (ví dụ: tiêu chuẩn; học viện; hội nghị; thu thập kiến thức từ khách hàng hoặc nhà cung cấp bên ngoài).

8      Hoạt động

8.1      Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động

Tổ chức phải lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các quá trình cần thiết để đáp ứng các yêu cầu và để thực hiện các hành động được xác định trong 6.1  (xem thêm 6.2,  Điều khoản 9 10), bằng cách:

  • thiết lập các tiêu chí cho các quá trình;
  • thực hiện kiểm soát các quá trình phù hợp với các tiêu chí;
  • lưu giữ thông tin dạng văn bản ở mức độ cần thiết để tin tưởng rằng các quá trình đã được thực hiện theo kế hoạch.

Các quy trình hoạt động được lập thành văn bản phải bao gồm:

  • quản lý mối quan hệ;
  • quản lý nguồn lực, bao gồm lập kế hoạch năng lực;
  • các tuyên bố và thỏa thuận về mức độ dịch vụ;
  • quản lý dự án.

Tổ chức phải kiểm soát những thay đổi theo kế hoạch và xem xét hậu quả của những thay đổi ngoài ý muốn, thực hiện hành động để giảm thiểu mọi tác động bất lợi, nếu cần.

Tổ chức phải đảm bảo rằng các quá trình được kiểm soát.

8.2      Phối hợp với các bên quan tâm

Tổ chức phải quản lý các mối quan hệ với người dùng cuối và các bên quan tâm khác, và sẽ liên tục điều phối các hoạt động để giảm thiểu tác động tiêu cực đến các hoạt động chính của tổ chức nhu cầu.

8.3      Tích hợp các dịch vụ

Tổ chức phải chứng minh rằng tổ chức đã tích hợp các chức năng FM để đảm bảo cung cấp hiệu quả và hiệu quả các dịch vụ FM.

9      Đánh giá hiệu suất

9.1      Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá

Tổ chức phải xác định phạm vi của các dịch vụ FM sẽ được giám sát theo 4.3.  Tổ chức phải xác định:

  • mối quan hệ của các mục tiêu chiến lược;
  • hiệu suất của FM bao gồm các tiêu chí hoạt động tài chính và phi tài chính về tính hiệu quả của tài liệu này;
  • dữ liệu để thiết lập kết quả hoạt động cơ sở;
  • những gì cần được theo dõi và đo lường;
  • các phương pháp theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá, nếu có thể, để đảm bảo kết quả hợp lệ;
  • khi nào việc theo dõi và đo sẽ được thực hiện;
  • khi các kết quả theo dõi và đo lường phải được phân tích và đánh giá.

Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản thích hợp làm bằng chứng về kết quả.

Tổ chức phải đánh giá hoạt động và hiệu quả của hệ thống FM.

Tổ chức phải tạo ra một khuôn khổ để tổ chức và báo cáo về kết quả hoạt động của mình.

9.2      Đánh giá nội bộ

  • Tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ theo định kỳ để cung cấp thông tin về việc liệu hệ thống FM:
  • phù hợp với:
    • các yêu cầu riêng của tổ chức đối với hệ thống FM của mình;
    • các yêu cầu của tài liệu này;
  • được thực hiện và duy trì một cách hiệu quả.
  • Tổ chức phải:
  • lập kế hoạch, thiết lập, thực hiện và duy trì (các) chương trình đánh giá, bao gồm tần suất, phương pháp, trách nhiệm, yêu cầu lập kế hoạch và báo cáo, trong đó phải xem xét đến tầm quan trọng của các quá trình liên quan và kết quả của các cuộc đánh giá trước đó;
  • xác định các tiêu chí và phạm vi đánh giá cho mỗi cuộc đánh giá;
  • lựa chọn đánh giá viên và thực hiện đánh giá để đảm bảo tính khách quan và công bằng của quá trình đánh giá;
  • đảm bảo kết quả của các cuộc đánh giá được báo cáo cho lãnh đạo có liên quan;
  • lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về việc thực hiện chương trình đánh giá và kết quả đánh giá.

9.3      Xem xét của lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức phải xem xét hệ thống FM của tổ chức, theo các khoảng thời gian đã được lên kế hoạch, để đảm bảo tính phù hợp, đầy đủ và hiệu quả liên tục của hệ thống này.

Việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm việc xem xét:

  1. trạng thái của các hành động từ các cuộc xem xét của ban quản lý trước đó;
  2. các thay đổi về các vấn đề bên ngoài và bên trong có liên quan đến hệ thống FM;
  3. thông tin về hiệu suất FM, bao gồm các xu hướng trong:
    1. sự không phù hợp và các hành động khắc phục;
    1. kết quả giám sát và đo lường đối với các hoạt động FM thường xuyên;
    1. kết quả theo dõi và đo lường đối với các hoạt động FM không thường xuyên;
    1. kết quả đánh giá;
  • cơ hội cải tiến liên tục;
  • các cơ hội cải tiến dịch vụ, giảm chi phí hoặc cải thiện kết quả hoạt động môi trường và hiệu quả xã hội;
  • các thay đổi trong hồ sơ rủi ro, các lựa chọn cung cấp dịch vụ hoặc phương pháp luận.

 Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các quyết định liên quan đến các cơ hội cải tiến liên tục và bất kỳ nhu cầu thay đổi nào đối với hệ thống FM, bao gồm:

  • các biến thể đối với phạm vi của hệ thống FM;
  • cải thiện hiệu quả của hệ thống FM;
  • sửa đổi các thủ tục và kiểm soát để ứng phó với các sự kiện bên trong hoặc bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hệ thống FM, bao gồm các thay đổi đối với:
    • các yêu cầu kinh doanh và hoạt động;
    • các điều kiện và quy trình hoạt động;
    • nghĩa vụ hợp đồng;
    • mức độ rủi ro và / hoặc tiêu chí chấp nhận rủi ro;
    • nhu cầu về nguồn lực;
    • các yêu cầu về kinh phí và ngân sách;
  • mức độ hiệu quả của các biện pháp kiểm soát được đo lường.

Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về kết quả xem xét của lãnh đạo.

Tổ chức sẽ:

  • thông báo kết quả xem xét của lãnh đạo cho các bên quan tâm có liên quan;
  • thực hiện hành động thích hợp liên quan đến những kết quả đó.
  1. 10   Cải tiến

10.1  Sự không phù hợp và hành động khắc phục

Khi xảy ra sự không phù hợp, tổ chức phải:

  1. phản ứng với sự không phù hợp và nếu có:
    1. thực hiện hành động để kiểm soát và sửa chữa nó;
    1. giải quyết hậu quả;
  2. đánh giá nhu cầu hành động để loại bỏ (các) nguyên nhân của sự không phù hợp, để nó không tái diễn hoặc xảy ra ở nơi khác, bằng cách:
    1. xem xét sự không phù hợp;
    1. xác định nguyên nhân của sự không phù hợp;
    1. xác định xem sự không phù hợp tương tự có tồn tại hoặc có thể có khả năng xảy ra hay không;
  3. thực hiện bất kỳ hành động nào cần thiết;
  4. xem xét tính hiệu quả của bất kỳ hành động khắc phục nào đã thực hiện;
  • thực hiện các thay đổi đối với hệ thống FM, nếu cần;
  • thông báo sự không phù hợp và hành động khắc phục được thực hiện cho các bên quan tâm có liên quan.

 Các hành động khắc phục phải phù hợp với các tác động của sự không phù hợp gặp phải.

 Tổ chức phải lưu giữ thông tin dạng văn bản làm bằng chứng về:

  • bản chất của sự không phù hợp và mọi hành động tiếp theo được thực hiện;
  • kết quả của bất kỳ hành động sửa chữa nào.

10.2  Cải tiến liên tục

Tổ chức phải liên tục cải tiến tính phù hợp, đầy đủ và hiệu quả của hệ thống FM.

Tổ chức phải thể hiện một cách tiếp cận tích cực liên tục để xác định, đánh giá và quản lý các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến dịch vụ của mình. Nó sẽ tìm kiếm sự đổi mới, bao gồm cả việc thực hiện các giải pháp mới và những thay đổi trong phương pháp làm việc và kết quả của nó vì lợi ích của tổ chức nhu cầu.

10.3  Các hành động phòng ngừa

Tổ chức phải thiết lập các quá trình để chủ động xác định các lỗ hổng tiềm ẩn trong việc cung cấp dịch vụ và thực hiện FM và đánh giá sự cần thiết phải thực hiện các biện pháp chủ động.

Khi xác định được khoảng cách tiềm ẩn trong việc cung cấp dịch vụ và / hoặc hoạt động FM, tổ chức phải áp dụng các hành động khắc phục như nêu trong 10.1.

Phụ lục A

(nhiều thông tin)

 Hướng dẫn sử dụng tài liệu này

  1. Phạm vi

Tài liệu này chỉ rõ các yêu cầu để lập kế hoạch, thiết lập, thực hiện, vận hành, giám sát, xem xét, duy trì và cung cấp một hệ thống FM tích hợp được lập thành văn bản trong bối cảnh quản lý các rủi ro và hoạt động vận hành của một tổ chức. Phụ lục này trình bày các ví dụ, các thực hành đã được chứng minh và các lựa chọn chiến lược để sử dụng. Nó không nhằm mục đích quy định các yếu tố chi tiết, vì việc triển khai sẽ khác nhau dựa trên sứ mệnh, thị trường và mục tiêu của tổ chức nhu cầu.

Mức độ áp dụng các yêu cầu này phụ thuộc vào môi trường hoạt động và mức độ phức tạp của tổ chức nhu cầu – sứ mệnh và chính sách, bản chất của các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ, vị trí địa lý và điều kiện hoạt động của tổ chức đó. Tài liệu này có thể được áp dụng cho cả việc cung cấp dịch vụ nội bộ và bên ngoài của ban quản lý cơ sở.

CHÚ THÍCH Kế hoạch có thể đề cập đến quyết định về việc cung cấp dịch vụ thuê ngoài hoàn toàn, sự kết hợp giữa các dịch vụ được thuê ngoài / giao nhiệm vụ và các dịch vụ được cung cấp nội bộ hoặc cung cấp toàn bộ dịch vụ được cung cấp nội bộ.

  1. Tài liệu tham khảo quy phạm

Không cần hướng dẫn thêm.

  1. Thuật ngữ và định nghĩa

Không cần hướng dẫn thêm.

  1. A.4         Bối cảnh của tổ chứcA.4.1     Hiểu tổ chức và bối cảnh của nó

Một tổ chức thành công nên sắp xếp tất cả các kế hoạch cung cấp dịch vụ với các mục tiêu chính của tổ chức nhu cầu.

Xác định và xác định các vấn đề liên quan bao gồm một quá trình phân tích, hiểu và xem xét các vấn đề cơ bản liên quan đến nhu cầu và yêu cầu của tổ chức nhu cầu:

  • chiến lược bất động sản và FM;
    • danh mục tài sản;
    • tài sản và tình trạng vật chất của chúng;
    • môi trường cạnh tranh;
    • các yếu tố thúc đẩy giá trị của nó (bao gồm cả phân tích chi phí / lợi ích);
    • bất kỳ nhu cầu nào về tính linh hoạt của nguồn lực;
    • rủi ro kinh doanh và lập kế hoạch dự phòng;
    • hoạt động phụ thuộc lẫn nhau trong tổ chức nhu cầu;
  • tầm quan trọng của sứ mệnh của các hoạt động FM;
  • sự sẵn có và khả năng của các lựa chọn chuỗi cung ứng;
  • các chính sách của công ty (ví dụ: trách nhiệm đối với môi trường và công ty;
  •  các yêu cầu về sự phù hợp và những phát triển dự kiến trong lĩnh vực này;
  • văn hóa tổ chức và phong cách quản lý;
  • các yêu cầu báo cáo và hệ thống thông tin quản lý;
  • các mục tiêu của công ty;
  • sự đổi mới.

Việc lập hồ sơ hệ thống FM liên quan đến việc tạo các bản ghi giải thích (ở dạng bản cứng hoặc bản mềm):

  • phù hợp với bản chất, quy mô và các tác động của các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của nó;
  • bao gồm cam kết cải tiến liên tục;
  • bao gồm cam kết tuân thủ tất cả các yêu cầu mà tổ chức nhu cầu đăng ký liên quan đến chất lượng cuộc sống của con người và năng suất của hoạt động kinh doanh chính;
  • giải thích các mục tiêu của hệ thống sẽ đạt được như thế nào và ai là người chịu trách nhiệm;
  • cung cấp khuôn khổ để thiết lập và xem xét các mục tiêu và chỉ tiêu FM;
  • được thực hiện và duy trì;
  • được thông báo cho tất cả các bên quan tâm;
  • có sẵn cho tất cả những người cần có quyền truy cập để thực hiện công việc của họ.

Các vấn đề bên ngoài là những vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp hoặc trách nhiệm của tổ chức nhưng có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động và nguồn lực của tổ chức.

Các vấn đề nội bộ là những vấn đề nằm trong tầm kiểm soát trực tiếp của tổ chức và do tổ chức đó chịu trách nhiệm.

Liên quan đến mục đích của nó có thể là bất kỳ vấn đề nào ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược, nguồn lực, thời gian hoặc bất kỳ khía cạnh nào của việc cung cấp dịch vụ trong phạm vi của hệ thống FM.

Liên quan đến mục đích của nó có thể là bất kỳ vấn đề nào ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược, nguồn lực, thời gian hoặc bất kỳ khía cạnh nào của việc cung cấp dịch vụ trong phạm vi của hệ thống FM.

Các kết quả dự kiến của hệ thống phải được bao gồm trong một tài liệu xác định phạm vi của hệ thống FM của nó. Điều này nên trình bày rõ ràng nhất có thể trong các điều khoản khách quan (có thể đo lường được) các kết quả chính là kết quả của việc cung cấp hiệu quả các dịch vụ FM.

  1. A.4.2     Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm
  1. Chung

Các bên quan tâm: Không thể có danh sách chính xác các bên quan tâm..

Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn có tác dụng định hướng và ưu tiên cho tất cả các hoạt động khác diễn ra trong tổ chức.

Cần là một kỳ vọng, cụ thể hoặc trừu tượng, là điều cần thiết để có thể đạt được mục đích cốt lõi và các mục tiêu chính. Bên quan tâm có thể không nêu rõ nhu cầu và có thể được tổ chức hiểu là kết quả của việc phân tích chiến lược được thực hiện như nêu trong A.4.1. Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng không chỉ các yêu cầu rõ ràng được xác định, mà các nhu cầu ngụ ý cũng được xác định và đáp ứng thông qua hệ thống FM.

Không có hàm ý nào cần phải có tính chiến lược: chúng có thể là bất kỳ kết quả nào mà một bên quan tâm mong đợi một cách hợp pháp từ hệ thống FM.

Hiểu nhu cầu và mong đợi là cần thiết để thiết lập chức năng, ưu tiên và mục đích thích hợp nhất của hệ thống FM.

 Mặc dù tất cả các bên quan tâm đều có nhu cầu, nhưng nhu cầu của chính phủ và của tổ chức nhu cầu thường được ưu tiên hơn, mặc dù có thể có ngoại lệ trong một số trường hợp.

  1. A.4.2.2      Các bên quan tâm

Nhìn chung, đặc điểm của các bên quan tâm là họ có mối quan tâm hoặc bị tác động bởi một số hoặc tất cả các mối quan hệ tổ chức hoặc kết quả đầu ra sau đây:

  • sản phẩm và / hoặc dịch vụ được giao và nhận;
  • việc làm hoặc đào tạo;
  • điều kiện môi trường;
  • các sản phẩm hoặc dịch vụ nhận được từ tổ chức;
  • duy trì hồ sơ hoạt động, giấy phép hoạt động;
  • chi phí và lợi ích tài chính;
  • hợp đồng với tổ chức;
  • sự tuân thủ;
  • liên lạc.
  1. Yêu cầu của các bên quan tâm

Trong trường hợp FM chịu trách nhiệm tạo ra một khuôn khổ để quản lý sự tuân thủ, các hoạt động liên tục của doanh nghiệp và đăng ký bên ngoài các hoạt động chính của doanh nghiệp cốt lõi, tổ chức nên:

  • bao gồm một thủ tục để xác định các yêu cầu pháp lý và quy định hiện hành liên quan đến các hoạt động;
  • tạo và duy trì nhật ký các hồ sơ tuân thủ, vị trí của chúng và ngày diễn ra hoạt động;
  • chi tiết các rủi ro vận hành và các hoạt động ứng phó sự cố, bao gồm quản lý khẩn cấp, quản lý môi trường, các hoạt động an toàn và phúc lợi.
  1. Lập kế hoạch để đáp ứng các yêu cầu

Một kế hoạch mô tả các đầu ra sẽ đáp ứng các yêu cầu và các đầu vào cần thiết để đạt được các đầu ra đó (ví dụ: kế hoạch cung cấp dịch vụ). Kế hoạch nên đặt ra cho mỗi dịch vụ, tối thiểu:

  • người có thể khởi xướng và phê duyệt một yêu cầu dịch vụ;
  • thời gian dự kiến từ khi nhận được yêu cầu dịch vụ (không được đưa ra) đến khi dịch vụ được cung cấp;
  • các quá trình huy động;
  • tổ chức nào sẽ cung cấp dịch vụ;
  • những nguồn lực nào cần có để cung cấp dịch vụ đúng lịch trình;
  • việc giao hàng sẽ diễn ra khi nào và ở đâu;
  • liệu có bất kỳ chi phí bổ sung nào đối với việc giao hàng định kỳ hay không và nếu có thì ai phải trả;
  • những thay đổi về số lượng, tốc độ hoặc chất lượng phản hồi có thể thực hiện được hay không và nếu có, những thay đổi có thể được thực hiện như thế nào và với chi phí nào;
  •  các quy trình xuất ngũ.

Kế hoạch không đề ra:

  • mức độ dịch vụ hoặc mục tiêu chất lượng;
  • các kết quả có thể đo lường được;
  • nghĩa vụ hợp đồng.

Tuy nhiên, các yếu tố của kế hoạch có thể được phản ánh hoặc lặp lại trong các thỏa thuận mức độ dịch vụ hoặc trong các yêu cầu thực hiện.

  1. A.4.3    Xác định phạm vi của hệ thống FM

Phạm vi là tổng thể các hoạt động được bao gồm trong hệ thống quản lý.

Xác định phạm vi của hệ thống bao gồm:

  • xác định và hiểu phạm vi tiềm năng tối đa (phạm vi đầy đủ) của hệ thống;
  • xác định các quá trình, tài sản, hoạt động của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ, vị trí thực tế, giám sát và cải tiến mà hệ thống FM được áp dụng;

CHÚ THÍCH Quy trình kỹ thuật về cách thức đạt được các kết quả không được bao gồm trong quá trình xác định phạm vi.

  • ưu tiên các hoạt động quan trọng đối với các kết quả mà các bên quan tâm yêu cầu sau khi phân tích như nêu trong A.4.1 A.4.2;
  • đảm bảo rằng hệ thống giải quyết các nhu cầu dài hạn (toàn bộ vòng đời);
  • đảm bảo hệ thống cung cấp tính linh hoạt và tốc độ phản hồi cần thiết;
  • xác định và hiểu hệ thống FM được lập kế hoạch có liên quan như thế nào, yêu cầu đầu vào từ hoặc được yêu cầu để đầu ra cho các hệ thống khác, bao gồm cả hệ thống quản lý chính thức (ví dụ: ISO 9001).

Giao tiếp phạm vi bao gồm:

  • xác định tất cả các bên hoặc thực thể được yêu cầu tuân thủ hệ thống;
  • chuẩn bị các thông điệp truyền đạt phù hợp với mỗi bên / tổ chức;
  • sử dụng các kênh và phương tiện truyền thông thích hợp để đảm bảo các thông điệp chính luôn rõ ràng và luôn có sẵn;
  • kiểm tra và xác nhận sự hiểu biết vào những khoảng thời gian thích hợp.
    • A.4.4     Hệ thống FM

Thiết lập hệ thống FM bao gồm:

  • phát triển các quá trình cho phép tổ chức phản ứng một cách thích hợp với các đầu vào từ các hệ thống đã xác định khác (A.4.3) và các bên quan tâm (A.4.1);
  • xác định các đầu ra cần thiết để đáp ứng các nhu cầu đã xác định;
  • ghi lại cả nhu cầu và kết quả đầu ra.

Việc triển khai hệ thống bao gồm:

  • lập kế hoạch các hoạt động như được nêu trong A.6;
    • nguồn lực và giao tiếp như được nêu trong A.7;
    •  các bước vận hành nêu trong A.8.1.

Duy trì và liên tục cải tiến hệ thống bao gồm:

  • đánh giá hoạt động như nêu trong A.9;
    • cải tiến như được nêu trong A.10.

Nội dung của hệ thống nên bao gồm:

  • một mô hình quy trình hoàn chỉnh hoặc bản đồ quy trình cho các hoạt động quản lý cơ sở của nó;
    • phương pháp luận để xác định các điểm quan trọng của quyết định và nhu cầu thông tin liên quan (xem A.10.2);
    • các quá trình để cung cấp cho chu trình cải tiến liên tục của tổ chức, chẳng hạn như thông tin vào những thời điểm thích hợp cần thiết cho sự thành công và phát triển của tổ chức;
    • phát triển và duy trì các đầu ra có giá trị cho cả hệ thống quản lý này và hệ thống của tổ chức nhu cầu.
  1. Lãnh đạoLãnh đạo và cam kết

Lãnh đạo và cam kết đối với hệ thống FM là điều cần thiết để đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức tuân theo và đóng góp vào hệ thống.

Điều này có thể đạt được bằng cách đảm bảo rằng:

  • văn hóa tổ chức thúc đẩy và khuyến khích việc quản lý tài sản và dịch vụ, hỗ trợ cách tiếp cận lâu dài để hoạt động hiệu quả về chi phí và tích hợp các chức năng vì lợi ích của sứ mệnh tổ chức;
    • chính sách (chung) và mục tiêu (kết quả) phù hợp với các chỉ thị và mục tiêu chiến lược được xác định và đặt ra trong A.4;
    • tích hợp các yêu cầu hệ thống đạt được thông qua quá trình thiết kế hệ thống được mô tả trong

A.4.3 A.4.4;

  • các nguồn lực được lập kế hoạch và sẵn có như được mô tả trong A.7.1 A.8.1;
    • thông tin liên lạc của hệ thống với tất cả những người cần làm việc bên trong hoặc hỗ trợ hệ thống đạt được như được nêu trong A.7.4 A.8.2;
    • việc trao đổi thông tin về hệ thống, các quy trình và lợi ích của hệ thống với lãnh đạo cao nhất, diễn ra (như được nêu trong A.7.4) để họ hiểu và hỗ trợ hệ thống, đồng thời hiểu được cách tác động đến các quá trình thay đổi và cải tiến như đã nêu trong A.10;
    • đo lường và báo cáo các kết quả như được nêu trong A.9;
    • quản lý nhân viên cung cấp dịch vụ và nhà cung cấp dịch vụ bao gồm đảm bảo sự phù hợp và đóng góp của họ đối với hệ thống cũng như cải tiến liên tục của hệ thống;
    • các bộ phận nội bộ hợp tác để cùng đạt được thành công và chống lại việc theo đuổi các mục tiêu của riêng họ với cái giá phải trả là thành công của toàn bộ tổ chức;
  • cải tiến liên tục được đưa vào tổ chức về mặt văn hóa, như được nêu trong A.10;
  • quản lý rủi ro được thực hiện nhất quán, triệt để và thường xuyên, như được nêu trong A.9.
    • Chính sách

Mục đích của chính sách FM là cung cấp một tuyên bố dài hạn:

  • cung cấp sự rõ ràng về các ưu tiên;
  • thiết lập mối quan hệ giữa tổ chức và tổ chức nhu cầu cho cả hai bên và bất kỳ bên nào khác được yêu cầu để đáp ứng các yếu tố của kế hoạch;
  • thiết lập những hoạt động, đầu ra và kết quả nào nên được đặt ra (nhưng không đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể thay đổi theo thời gian);
  • áp dụng cho tất cả các cơ sở thuộc phạm vi dịch vụ và thiết lập các thông số mà trong đó việc lập kế hoạch và hoạt động cung cấp dịch vụ có thể được thực hiện tại mỗi cơ sở riêng lẻ.

Để chính sách FM trở nên hữu ích, nó phải:

  • được xuất bản ở các định dạng có thể truy cập được ở mỗi địa điểm;
  • có thể tiếp cận được (nếu thích hợp) đối với các bên quan tâm (xem A.4.2.2);
  • được cập nhật thường xuyên;
  • có thông báo bất kỳ thay đổi nào cho nhân viên và nhà cung cấp dịch vụ để đảm bảo có sự hiểu biết rõ ràng về các yêu cầu chính sách;
  • không xung đột với bất kỳ chính sách liên quan nào khác trong tổ chức (ví dụ: nguồn nhân lực, chính sách mua sắm hoặc quản lý rủi ro (xem thêm ISO 31000)).
    • Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của tổ chức

Việc chỉ định các vai trò liên quan bao gồm:

  • thực hiện một cái nhìn tổng quan về những vai trò nào có liên quan đến việc quản trị hệ thống FM, có thể bao gồm những vai trò hoàn toàn dành riêng cho hệ thống hoặc chỉ tham gia một phần;
  • duy trì sự rõ ràng và nhất quán trong cách đặt ra các mô tả vai trò liên quan đến hệ thống;
  • phân bổ trách nhiệm về sự phù hợp của các phần tử cụ thể của hệ thống;
  • phân bổ quyền hạn để bắt đầu hành động, đề xuất các thay đổi hoặc phản hồi các kết quả đầu ra từ các phần tử của hệ thống.

Trách nhiệm nên:

  • được xác định rõ ràng;
  • chỉ có một vai trò chịu trách nhiệm về sự phù hợp với bất kỳ phần xác định nào của hệ thống;
  • có một vai trò chịu trách nhiệm về hiệu suất và sự phù hợp của toàn hệ thống. Người chịu trách nhiệm chung về hệ thống FM nên:
  • đảm bảo rằng hệ thống phục vụ các mục tiêu chiến lược của tổ chức nhu cầu và không chỉ tồn tại cho các mục đích phù hợp với chính nó;
  • đưa ra các quy trình để đảm bảo hệ thống tuân thủ các yêu cầu của tài liệu này;
  • lập lịch đánh giá định kỳ thường xuyên đối với hệ thống và sự phù hợp;
  • đảm bảo rằng thông tin thích hợp có sẵn để có thể xác nhận rằng các quá trình hệ thống được lập thành văn bản chính xác và phù hợp với chính sách FM của tổ chức và các mục tiêu tương ứng;
    • xem xét và phê duyệt một quy trình báo cáo đầy đủ cho lãnh đạo cao nhất của tổ chức về hiệu suất của hệ thống FM;
    • đảm bảo rằng báo cáo này bao gồm mọi thay đổi về trách nhiệm và quyền hạn;
    • lập kế hoạch cập nhật định kỳ thường xuyên kế hoạch FM;
    • điều chỉnh các chiến lược và thủ tục tìm nguồn cung ứng để đảm bảo rằng các nhà cung cấp dịch vụ được chỉ định có kinh nghiệm về các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý và có khả năng phù hợp với chúng;
    • liên lạc với và nếu cần thiết, thực hiện định hướng và đào tạo các nhà cung cấp dịch vụ và nhân viên của họ để đảm bảo rằng họ hiểu các mục tiêu và kết quả của hệ thống, cách tuân thủ hệ thống, cách đề xuất các thay đổi và cải tiến đối với hệ thống, và các lợi ích đối với hỗ trợ hệ thống.
  1. A.6         Lập kế hoạchA.6.1     Hành động để giải quyết rủi ro và cơ hội

Xác định rủi ro bao gồm:

  • xem xét các vấn đề được đề cập trong 4.1  và các yêu cầu đề cập trong 4.2;
    • hiểu rằng rủi ro thường được thể hiện dưới dạng sự kết hợp giữa hậu quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi trong hoàn cảnh) và khả năng xảy ra liên quan và tác động của chúng, nếu chúng xảy ra, đối với hoạt động và con người (giao dịch với quản lý rủi ro);
    • xác định các cơ hội và các mối đe dọa;
    • xem xét các loại và mức độ rủi ro bất cứ khi nào có sự thay đổi quan trọng trong hoàn cảnh.

CHÚ THÍCH            ISO 31000 cung cấp các hướng dẫn về quản lý rủi ro.

Rủi ro có thể được xem xét theo các lĩnh vực sau hoặc các tiêu chí dựa trên phạm vi rộng khác:

  • kỹ thuật;
    • tài chính;
    • thuộc về môi trường;
    • xã hội;
    • chính trị;
    • thuộc về thương mại;
    • danh tiếng;
    • tổ chức.

Đảm bảo các kết quả dự kiến ​​bao gồm:

  • hiểu các tiêu chí có thể kích hoạt phản ứng rủi ro cụ thể;
    • đảm bảo rằng các nguồn lực thích hợp có sẵn để đáp ứng trong khung thời gian mong muốn;
    • đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo đầy đủ;
    • tích hợp và thực hiện các hành động này vào quy trình hệ thống FM.

Để đạt được sự cải tiến liên tục trong quản lý rủi ro bao gồm:

  • học hỏi kinh nghiệm của các cơ sở và tổ chức khác;
  • cải thiện việc xác định các cơ hội và các mối đe dọa;
  • tổ chức đánh giá sau sự kiện để xác định các bài học kinh nghiệm;
  • liên lạc với các dịch vụ an ninh và khẩn cấp của chính phủ về các rủi ro hiện tại và mới nổi;
  • liên lạc với các chức năng hoạch định rủi ro nội bộ của tổ chức nhu cầu.

Lập kế hoạch hành động để ứng phó với các cơ hội và mối đe dọa đã xác định bao gồm:

  • đánh giá:
    • khả năng xảy ra rủi ro đã xác định;
    • đánh giá tác động có thể xảy ra của một sự cố;
    • xem xét các hành động tiềm ẩn để ngăn ngừa hoặc giảm khả năng xảy ra sự cố;
    • xem xét các hành động tiềm năng để giảm tác động của sự kiện xảy ra (tức là giảm thiểu);
    • mức độ có thể chấp nhận được đối với bất kỳ rủi ro tồn đọng nào;
  • chuẩn bị kế hoạch để thực hiện các hành động phòng ngừa đã xác định;
  • chuẩn bị các kế hoạch để bắt đầu và thực hiện các ứng phó rủi ro (ví dụ: các kế hoạch sẵn sàng ứng phó với tình huống khẩn cấp);
  • chuẩn bị các kế hoạch để cung cấp khả năng hoạt động tạm thời sau một sự kiện rủi ro (ví dụ: các kế hoạch về tính liên tục của hoạt động kinh doanh (xem ISO 22301));
  • chuẩn bị các kế hoạch để khôi phục các dịch vụ trở lại hoạt động đầy đủ càng nhanh càng tốt (ví dụ: các kế hoạch khôi phục);
  • tích hợp tất cả các kế hoạch này vào các quá trình FM;
  • đảm bảo rằng thông tin dạng văn bản sẽ có sẵn để đánh giá xem các biện pháp ứng phó rủi ro có hiệu quả hay không (xem 7.5).

Tổ chức cần xác định cách giải quyết mọi vấn đề được xác định trong 6.1 và các yêu cầu trong 4.2. Điều này phải liên quan đến việc đánh giá sự cần thiết của một kế hoạch hành động và nếu cần:

  • tích hợp các hành động này vào quy trình hệ thống FM;
  • thực hiện các hành động như được mô tả và thích hợp;
  • đảm bảo rằng thông tin dạng văn bản sẽ có sẵn để đánh giá tính hiệu quả của các hành động (xem 7.5).
    • Mục tiêu FM và lập kế hoạch để đạt được chúng

Các mục tiêu của tổ chức cần xem xét các chức năng tương đối liên quan đến phạm vi dịch vụ tổng thể, cũng như các mục tiêu ở các cấp khác nhau của tổ chức (ví dụ: cấp chiến lược, chiến thuật và hoạt động).

Hoạch định các mục tiêu bao gồm:

  • thiết lập phương pháp và tiêu chí để ra quyết định;
  • ưu tiên các hoạt động và nguồn lực để đạt được các mục tiêu;
  • hiểu và ghi lại các quá trình được sử dụng để quản lý cơ sở vật chất trong toàn bộ vòng đời của chúng;
  • xác định các kết quả quan trọng chính đối với các bên liên quan;
  • lập kế hoạch khi nào và / hoặc tần suất chúng cần đạt được;
    • đảm bảo rằng các kết quả có thể đo lường được và xác định cách chúng sẽ được đánh giá và báo cáo.

Việc xem xét các yêu cầu của các bên quan tâm bao gồm:

  •  thảo luận và, nếu có thể, thương lượng với các bên quan tâm được xác định (như nêu trong A.4.2);
    • ghi lại kết quả của các cuộc thảo luận đó;
    • thông báo kết quả của quá trình này cho các bên quan tâm;
    • kết hợp các yêu cầu đã thỏa thuận vào các chính sách và kế hoạch khác nhau khi thích hợp.

Lập kế hoạch làm thế nào để đạt được các mục tiêu bao gồm việc xác định và lập hồ sơ:

  • cách thức lập kế hoạch này tích hợp với các hoạt động lập kế hoạch khác, bao gồm tài chính, nguồn nhân lực và các chức năng hỗ trợ khác;
    • phương pháp và tiêu chí cho:
      • quyết định;
      • ưu tiên các hoạt động và nguồn lực cần thiết;
    • các quá trình được sử dụng để quản lý các cơ sở trong toàn bộ vòng đời của chúng:
      • những gì sẽ được thực hiện;
      • những nguồn lực nào sẽ được yêu cầu;
      • ai sẽ chịu trách nhiệm;
      • tần suất chúng sẽ diễn ra;
      • khi nào chúng được hoàn thành;
      • kết quả sẽ được đánh giá như thế nào;
    • các tác động tài chính và phi tài chính của (các) kế hoạch FM.

Tổ chức nên phát triển các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để giải quyết các tầm nhìn kế hoạch khác nhau cho tổ chức có nhu cầu.

Thời gian lập kế hoạch là khung thời gian mà một tổ chức nên xem xét tương lai trong việc lập kế hoạch kinh doanh của mình và trong đó các quyết định kinh doanh cần được đưa ra trước khi thực hiện các hành động cụ thể.

Các chân trời lập kế hoạch phù hợp là những tầm nhìn được tổ chức xác định như một phần của kế hoạch kinh doanh.

Ở cấp độ hoạt động, tầm nhìn lập kế hoạch phải tính đến thời gian dẫn đầu hoặc khoảng thời gian thông báo mà các nhóm cung cấp dịch vụ yêu cầu để lập kế hoạch, nguồn lực và thực hiện một hoạt động.

Hiệu quả về mặt này bao gồm:

  • hiểu tổ chức cần bao lâu để đưa ra quyết định;
    • xúc tiến tất cả các thông tin cần thiết để hỗ trợ việc ra quyết định;
    • lập lịch trình sẵn có nguồn lực để đạt được các kết quả mục tiêu, trong giới hạn chi phí đã thỏa thuận;
    • lập kế hoạch nhiệm vụ để đảm bảo hoàn thành trong thời gian và ngân sách tối ưu;
    • đánh giá các rủi ro trong tương lai có thể ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch tương lai của tổ chức;
  • hiểu các ràng buộc đối với hoạt động hiệu quả.
  1. A.7         Hỗ trợA.7.1     Nguồn lực

Nguồn lực bao gồm:

  • nhân sự (xem thêm A.7.2);
  • các nhà cung cấp dịch vụ;
  • vật liệu;
  • kinh phí;
  • công cụ và thiết bị.

Xác định các nguồn lực cần thiết bao gồm:

  • đánh giá mức độ nhu cầu về số lượng và chất lượng;
  • hiểu biết về hậu cần của việc di chuyển nhân sự và nguyên vật liệu đến điểm giao hàng.

Đánh giá nhân sự cần thiết bao gồm việc xác định:

  • cần có bao nhiêu nhân sự để cung cấp dịch vụ dựa trên sự đóng góp khối lượng tiềm năng tối đa của mỗi thành viên nhân sự;
  • sự phân bố nhân sự;
  • kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực đặc biệt được yêu cầu (như nêu trong A.7.2 A.7.6);
  • việc lựa chọn, quản lý và đào tạo nhân sự phù hợp;
  • chứng nhận có được yêu cầu hay không;
  • nhân sự sẽ được giám sát như thế nào.

Đánh giá yêu cầu tài trợ bao gồm việc xác định:

  • kinh phí sẽ được yêu cầu cho các dịch vụ được yêu cầu, xét về chi phí của từng thành phần đơn vị của dịch vụ được cung cấp;
  • nguồn vốn hiện có;
  • liệu kinh phí có đủ để đáp ứng cả nhu cầu hoạt động và dài hạn của cơ sở và / hoặc giải quyết kế hoạch dịch vụ FM hay không;
  • việc phân phối tài trợ, ví dụ: tiền lương, nguyên vật liệu và các chi phí khác.

Đánh giá vật liệu, thiết bị và công cụ cần thiết bao gồm việc xác định:

  • thiết bị sẽ được yêu cầu để cung cấp dịch vụ;
  • nguồn của thiết bị đặc biệt thường không có sẵn;
  • đào tạo và / hoặc các biện pháp phòng ngừa an toàn cần thiết cho thiết bị hoặc dụng cụ.

Tìm nguồn cung ứng bao gồm:

  • tham chiếu đến chính sách và kế hoạch FM;
  • lý tưởng nhất là sử dụng các quá trình nêu trong ISO 41012;
  • hiểu được tầm nhìn của kế hoạch (như được nêu trong A.6).

Các nguồn lực giám sát bao gồm:

  • hiểu được phạm vi kiểm soát hiệu quả của nhân viên giám sát, có tính đến:
    • vị trí của các hoạt động;
    • thời gian giao hàng;
    • tính chất công việc;
    • đặc điểm của các bên quan tâm;
    • các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để cung cấp sự kiểm soát có ý nghĩa đối với các nhân viên giao hàng có kỹ năng;
    • sự rõ ràng của các dòng báo cáo;
    • thông báo về các kỳ vọng về chất lượng và thời gian dịch vụ;
    • ủy quyền kiểm soát và báo cáo dữ liệu cho người giám sát.

Giám sát các nguồn lực liên quan đến sự hiểu biết:

  • các biện pháp thực hiện nói chung;
    • các biện pháp cụ thể cần được giám sát (xem phần thu thập dữ liệu, bên dưới);
    • dữ liệu sẽ được thu thập;
    • dữ liệu sẽ được thu thập như thế nào;
    • dữ liệu sẽ được lưu trữ và phục hồi như thế nào để phân tích;
    • ai sẽ phân tích dữ liệu;;
    • ai sẽ sử dụng các báo cáo kết quả.

Thu thập dữ liệu liên quan đến sự hiểu biết:

  • dữ liệu cần thiết để đánh giá các dịch vụ.

CHÚ THÍCH 1                Điều này có thể bao gồm việc sử dụng công nghệ FM để theo dõi hoạt động và năng suất, nhưng không phải là chi tiết cụ thể của những gì được quản lý trong hệ thống.

  • quy mô và mức độ phức tạp của cơ sở;

CHÚ THÍCH 2                Điều này có thể được nêu về diện tích, chiều cao, thông tin về kích thước định lượng khác hoặc mô tả về việc sử dụng các phương tiện.

  • có các thành phần hoặc hạng mục cụ thể trong cơ sở cần được liệt kê hay không;
    • các yêu cầu báo cáo cho khách hàng, tổ chức nhu cầu, nhân sự hoặc các bên quan tâm khác;
    • liệu có thông tin cần được giữ bí mật / nội bộ hay không và tại sao.
      • A.7.2     Năng lực

Xác định các năng lực cần thiết bao gồm:

— xác định các hoạt động và quá trình trong phạm vi dịch vụ yêu cầu nhân viên có kỹ năng hoặc được chứng nhận để đáp ứng các nhiệm vụ của hệ thống hoặc hoạt động dịch vụ, dựa trên các mục tiêu của tổ chức và các kế hoạch của tổ chức;

  • xem xét các đặc điểm đầu vào có liên quan (ví dụ: đào tạo được chứng nhận về kỹ năng) và các yêu cầu đối với dịch vụ;
  • xác định nhân viên đáp ứng các tiêu chí cần thiết để cung cấp các dịch vụ được bảo hiểm.

Đảm bảo năng lực về nhân sự bao gồm:

  •  đảm bảo các thông số kỹ thuật về nhân sự cho các vị trí liên quan phù hợp với các yêu cầu đã được đánh giá;
  • đảm bảo nhân sự đáp ứng các tiêu chuẩn yêu cầu;
  • đảm bảo nhân viên cam kết tiếp tục giáo dục và / hoặc phát triển nghề nghiệp;
  • xác nhận giáo dục, đào tạo và / hoặc kinh nghiệm;
  • đánh giá năng lực nhân sự theo định kỳ;
  • xem xét các yêu cầu đào tạo và giáo dục trong các khoảng thời gian đã định hoặc khi nhu cầu về sự phù hợp thay đổi;
  • duy trì dữ liệu giáo dục và đào tạo và biết ngày hết hạn, nếu có;
  • duy trì các phương pháp thông báo cho nhân viên về các chứng nhận sắp hết hạn;
  • tạo và thực hiện các kế hoạch phát triển năng lực cá nhân cho tất cả nhân sự.

Các hành động để đạt được các năng lực cần thiết có thể bao gồm:

  • đảm bảo việc tuyển dụng dựa trên các thông số kỹ thuật nhân sự này;
  • xác định các yêu cầu đối với nhà cung cấp dịch vụ và tiến hành kiểm tra nhân sự của họ;
  • xác định đào tạo, giáo dục và chứng nhận thích hợp từ các nhà cung cấp thích hợp:
    • xác định các kỹ năng cần được đào tạo bởi các tổ chức được chứng nhận;
    • xác định các yêu cầu kiểm tra và xác nhận;
    • xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được đào tạo, kiểm tra và chứng nhận.

Lưu giữ bằng chứng thích hợp về năng lực bao gồm:

  • xác định nơi các hồ sơ giáo dục, đào tạo và chứng nhận sẽ được duy trì;
  • đảm bảo hồ sơ đầy đủ cho mỗi nhân viên ở một vị trí yêu cầu giáo dục, đào tạo hoặc chứng nhận cụ thể;
  • đảm bảo hồ sơ xác định ngày hết hạn của chứng nhận;
  • đảm bảo nhân sự có chứng chỉ hiện tại, chưa hết hạn.

Lập kế hoạch cho các nguồn lực và yêu cầu trong tương lai bao gồm:

  • nhận thức được những thay đổi tiềm năng và có kế hoạch đối với phạm vi dịch vụ;
  • nhận thức được những thay đổi tiềm ẩn hoặc theo kế hoạch sẽ tác động đến khối lượng dịch vụ hoặc kỹ năng cần thiết (ví dụ: những thay đổi đối với chất lượng dịch vụ);
  • nhận thức về thời điểm nhân sự hiện tại có thể nghỉ hưu hoặc được thăng chức;
  • lập kế hoạch dự phòng cho sự vắng mặt hoặc từ chức của nhân sự.
  1. Nhận thức

Tạo và duy trì nhận thức bao gồm:

  • đảm bảo rằng nhân viên (bao gồm cả nhân viên của nhà cung cấp dịch vụ) nhận thức được sự tồn tại và tầm quan trọng của chính sách FM và có quyền truy cập vào chính sách này tại tất cả các địa điểm mà họ có thể cần tham khảo chính sách này;
  • đảm bảo rằng nhân viên đã được đào tạo về các khía cạnh liên quan của chính sách FM;
  • đào tạo nhân viên có liên quan để hiểu chính sách phản ánh chiến lược, mục tiêu và kết quả chất lượng dịch vụ như thế nào, và sự đóng góp của họ đối với tất cả các yếu tố này;
  • thông báo bất kỳ thay đổi nào đối với chính sách FM cho nhân viên một cách kịp thời;
  • giải thích cho nhân viên cách chính sách FM phối hợp với các yêu cầu về sự phù hợp;
  • giải thích cơ sở lý luận đằng sau chính sách FM và cách thức giám sát và thực thi sự phù hợp với chính sách này;
  • giải thích các tác động cá nhân và tổ chức của sự không phù hợp với chính sách, kế hoạch và thủ tục;
  • đảm bảo rằng nhân viên hiểu được quy trình được sử dụng để giải quyết các thiếu sót và cách họ đóng góp vào việc giải quyết các thiếu sót.
    • A.7.4     Giao tiếp

Lập kế hoạch truyền thông là rất quan trọng để thành công vì phạm vi dịch vụ rộng, nhiều địa điểm và nhiều bên quan tâm sẽ được tham gia. Giao tiếp là hai chiều.

Do đó, một kế hoạch truyền thông cần được kết nối và đáp ứng với các mục tiêu và dịch vụ của tổ chức.

Thông tin được truyền đạt có thể được đánh giá bằng cách xem xét:

  • mục đích của cuộc giao tiếp;
  • mức độ khẩn cấp của nội dung thông báo;
  • thông tin liên lạc đến từ ai;
  • ai đang thực hiện giao tiếp;
  • các hành động được mong đợi từ người nhận khi họ đã nhận được tin nhắn;
  • nhu cầu thông tin kỹ thuật và năng lực của người nhận;
  • khả năng người nhận tiếp cận thông tin chuyên sâu hơn ngoài thông tin có trong giao tiếp.

Đánh giá nhu cầu thông tin bao gồm:

  • hiểu biết các lĩnh vực quan tâm cụ thể của mỗi bên quan tâm;
  • quy mô và tác động tiềm tàng của bất kỳ thay đổi nào được dự đoán hoặc dự kiến ​​(rủi ro và cơ hội của thay đổi);
  • cho dù mục đích của giao tiếp là động cơ, kỹ thuật hay cung cấp thông tin.

Quyết định tần suất và thời gian giao tiếp bao gồm:

  • phân biệt thông tin liên lạc thông thường với truyền thông thay đổi hoặc dựa trên rủi ro;
  • hiểu những sự kiện nào sẽ thường xuyên kích hoạt nhu cầu thông tin liên lạc (ví dụ: lập ngân sách hàng năm);
  • hiểu những thay đổi hoặc rủi ro nào gây ra nhu cầu giao tiếp;
  • đánh giá mức độ nhận được thông tin liên lạc mà không tạo ra “sự mệt mỏi về thông điệp”.

Việc chọn người nhận liên lạc bao gồm:

  • thiết lập các phương tiện thông tin theo tầng trong toàn bộ tổ chức và chuỗi cung ứng;
  • hiểu cách các bên quan tâm khác giao tiếp nội bộ và địa chỉ liên hệ chính của họ là ai;
  • hiểu ai được mong đợi sẽ hành động trên thông tin và phân biệt điều này với ai chỉ cần biết điều gì đó đang được thực hiện.

Lựa chọn các phương pháp giao tiếp bao gồm:

  • hiểu biết về kiến ​​thức kỹ thuật của người nhận;
  • hiểu được thời gian có sẵn cho người nhận để chấp nhận thông tin liên lạc (ví dụ: giám đốc điều hành có thể yêu cầu các thông điệp ngắn gọn, cụ thể và không mang tính kỹ thuật, trong khi một nhà thiết kế kỹ thuật có thể yêu cầu các thông điệp phức tạp và kỹ thuật cao);
  • phân tích phạm vi các phương pháp có sẵn để giao tiếp [ví dụ: đã nói; văn bản hoặc hình ảnh (hoặc kết hợp) sử dụng phương tiện truyền thông xã hội; web; in hoặc áp phích] và lựa chọn phù hợp nhất;
  • xem xét sự cần thiết của nhiều loại hình giao tiếp để tiếp cận nhiều đối tượng hơn với các đặc điểm khác nhau.

Đo lường hiệu quả của giao tiếp liên quan đến việc xác định:

  • nó sẽ được đo lường như thế nào;
  • tần suất đánh giá;
  • ai sẽ thực hiện đánh giá;
  • cách thức đánh giá sẽ được tiến hành;
  • ai (ngoài người đánh giá) nên tham gia đánh giá;
  • những chỉ số hoạt động nào sẽ được sử dụng để đo lường hiệu quả;
  • nguồn gốc và hiệu lực của bất kỳ biện pháp nào được sử dụng trong đánh giá;
  • những thay đổi dựa trên đánh giá và đo lường sẽ được thực hiện như thế nào.
    • A.7.5     Thông tin dạng văn bản
  1. Chung

Thiết lập nhu cầu của thông tin dạng văn bản bao gồm việc xem xét:

  • thông tin dạng văn bản cần thiết để đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống FM và hoạt động FM của nó;
  • loại phần tử địa chỉ thông tin dạng văn bản nào khác nhau của hệ thống FM, một cơ sở cụ thể hoặc một dịch vụ cơ sở;
  • mức độ thông tin được yêu cầu khác nhau giữa cơ sở hoặc tổ chức này với cơ sở hoặc tổ chức khác, và thông tin phù hợp với từng cơ sở;
  • lợi ích của việc đảm bảo thông tin được duy trì tỷ lệ thuận với mức độ phức tạp của cơ sở vật chất và hoạt động FM;
  • việc xác định và định nghĩa thông tin dạng văn bản sẽ được quản lý và duy trì trong vòng đời của cơ sở;
    • thời gian chịu trách nhiệm của tổ chức đối với cơ sở;
    •  bất kỳ yêu cầu nào để duy trì thông tin dạng văn bản trong bất kỳ khoảng thời gian xác định nào sau khi loại bỏ cơ sở hoặc kết thúc mối quan hệ hợp đồng với tổ chức nhu cầu, phù hợp với hoạt động kinh doanh của tổ chức đó và các yêu cầu về sự phù hợp khác;
    • đánh giá và sử dụng các công nghệ thích hợp.

Tạo và cập nhật thông tin dạng văn bản bao gồm:

  • đảm bảo rằng các biện pháp kiểm soát thích hợp được áp dụng để đảm bảo rằng thông tin phù hợp với nhu cầu của tổ chức;
    • xác nhận rằng các biện pháp kiểm soát này đảm bảo một cách hiệu quả rằng nhân viên hỗ trợ hoạt động FM đang sử dụng thông tin hiện hành, chính xác và đã được phê duyệt.
  1. A.7.5.2      Tạo và cập nhật thông tin

Để hệ thống FM hoạt động hiệu quả, tổ chức cần đảm bảo rằng thông tin mà tổ chức đã xác định là cần ở dạng văn bản là:

  • dễ dàng tìm kiếm;
  • có thể xác định rõ ràng;
  • trong một định dạng và trên phương tiện cho phép nó được sử dụng;
  • phù hợp và đầy đủ cho mục đích đã định.

Nếu điều này không được lập kế hoạch và duy trì đầy đủ, sẽ có rủi ro là thông tin không thể hoặc sẽ không được sử dụng.

  1. A.7.5.3      Kiểm soát thông tin dạng văn bản

Kiểm soát thông tin bao gồm:

  • xác định ai cần truy cập để xem thông tin;
  • xác định ai có thẩm quyền cập nhật, thay đổi hoặc xóa thông tin;
  • hiểu khi nào và ở tần suất thông tin nào được yêu cầu sẵn có để sử dụng.

Bảo vệ thông tin bao gồm:

  • thiết lập các giao thức quản trị;
  • đào tạo tất cả những người sử dụng thông tin về các thủ tục kiểm soát;
  • thực hiện các biện pháp kiểm soát truy cập thông tin thích hợp với giá trị của thông tin, ví dụ:
    • quyền xem nhưng không chỉnh sửa hoặc sao chép;
    • quyền sao chép nhưng không chỉnh sửa;
    • thẩm quyền chỉnh sửa dữ liệu;
    • thẩm quyền sửa đổi các quy trình;
    • quyền và thẩm quyền xóa thông tin;
  • thực hiện và thực thi các thủ tục kiểm soát thay đổi;
  • thực hiện các quy trình sao lưu và truy xuất / phục hồi thông tin.

Các quyết định lưu giữ, thải bỏ và tiêu hủy liên quan đến:

  • hiểu chính sách của tổ chức và tổ chức nhu cầu về lưu giữ thông tin;
  • thiết lập các chính sách để hạn chế tích lũy thông tin lỗi thời hoặc thay thế;
  • thiết lập giới hạn thời gian để lưu giữ thông tin chi tiết cao;
  • phương pháp kiểm tra theo kinh nghiệm thông tin trùng lặp và ngăn chặn phản hồi thông tin không cần thiết.

CHÚ THÍCH           Có thể áp dụng các nguyên tắc của ISO/IEC 27001.

  1. A.7.5.4    Yêu cầu về thông tin và dữ liệu FM

Nói chung, tổ chức nên xem xét các yêu cầu về thông tin và dữ liệu FM của mình liên quan đến các lĩnh vực sau:

  • xem xét vai trò của chức năng FM;
  • chiến lược và lập kế hoạch (ví dụ: các mức và mục tiêu dịch vụ, quản lý cơ sở và chiến lược cơ sở, chiến lược và kế hoạch quản lý nhu cầu);
  • các quá trình (ví dụ, các mục tiêu và chỉ số thực hiện quá trình, các quá trình và thủ tục liên quan đến dịch vụ cơ sở và dịch vụ);
  • xem xét tầm quan trọng của các rủi ro đã xác định (xem A.6.1);
  • đặc điểm tài sản của cơ sở (ví dụ: quyền sở hữu, thông số thiết kế, thông tin về nhà cung cấp, vị trí thực tế, tình trạng, ngày dịch vụ, vật liệu);
  • cung cấp và vận hành dịch vụ (ví dụ: mức độ dịch vụ, mục tiêu hoạt động và đặc điểm hoạt động, các yêu cầu trong tương lai, mục tiêu quản lý nhu cầu), bao gồm quản lý bảo trì (ví dụ: các lỗi trong quá khứ, ngày cải tiến hoặc thay thế, các yêu cầu bảo trì trong tương lai);
  • các yêu cầu về quản lý hiệu suất và báo cáo (ví dụ: dữ liệu hiệu suất, mục tiêu cải tiến liên tục, báo cáo áp dụng);
  • các vấn đề quản lý tài chính và nguồn lực (ví dụ: giá gốc, giá trị thay thế, ngày mua, tính trọng yếu, phân tích chi phí vòng đời, thời gian sử dụng hữu ích);
  • quản lý rủi ro;
  • lập kế hoạch dự phòng và liên tục;
  • quản lý tài sản;
  • quản lý hợp đồng (ví dụ: cơ sở vật chất và các dịch vụ liên quan đến hợp đồng, thông tin về nhà cung cấp, mục tiêu dịch vụ, các thỏa thuận của bên thứ ba).

Tổ chức nên sử dụng cách tiếp cận có hệ thống để xác định thông tin cần thiết và thiết lập kho thông tin thích hợp.

Lập kế hoạch quản lý thông tin bao gồm cả việc trao đổi thông tin với các bên quan tâm bao gồm:

  • đánh giá từ đó thông tin của các bên quan tâm là cần thiết, cần thiết hoặc hữu ích;
  • hiểu khả năng của họ trong việc tạo ra thông tin chính xác, được định dạng đúng, kịp thời và được xác nhận (nếu cần);
  • thực hiện các hành động để cải thiện việc trao đổi thông tin, khi cần thiết;
    • lập kế hoạch trao đổi thông tin;
    • triển khai các hệ thống để thu nhận thông tin khi được yêu cầu.

Hiểu tác động của việc trao đổi thông tin đối với việc ra quyết định bao gồm:

  • thông báo trước về tầm nhìn hoạch định cho các quyết định, để các bên khác hiểu rõ nghĩa vụ của họ và tác động của việc chia sẻ thông tin;
    • đồng ý và đặt ra các giới hạn đối với việc phổ biến thông tin được chia sẻ, đặc biệt khi thông tin này có giá trị thương mại cho bên kia;
    • tôn trọng tính bảo mật của các bên quan tâm và quyền của họ không được chia sẻ dữ liệu của họ ngoài các điều khoản và điều kiện đã thỏa thuận.

Việc xác định các thuộc tính bao gồm (xem thêm A.7.5.2):

  • hiểu bất kỳ quy chuẩn hoặc giao thức cụ thể nào của ngành đối với dữ liệu và báo cáo;
    • đánh giá mức độ chi tiết của dữ liệu cần thiết, cả thường xuyên và theo thời gian;
    • đánh giá các yêu cầu thông tin để đảm bảo nó phù hợp với các rủi ro của cơ sở, dịch vụ hoặc hệ thống quản lý.

Xác định thời điểm dữ liệu được thu thập, phân tích và đánh giá bao gồm:

  • việc thiết lập các quy trình thu thập dữ liệu từ tất cả các bên quan tâm có liên quan (bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ);
    • ánh xạ luồng dữ liệu;
    • tích hợp các nguồn dữ liệu vào hệ thống công nghệ lập kế hoạch, vận hành và báo cáo phù hợp với quy mô, mức độ phức tạp và khả năng của tổ chức;
    • đánh giá khả năng của tổ chức trong việc duy trì chất lượng thích hợp và tính kịp thời của dữ liệu.

Việc xác định, thực hiện và duy trì các quy trình quản lý dữ liệu và thông tin bao gồm:

  • hiểu giá trị của dữ liệu và thông tin để ra quyết định hiệu quả;
    • hiểu tác động của dữ liệu và chất lượng thông tin (độ chính xác, kịp thời, mức độ chi tiết) liên quan đến chi phí và sự phức tạp của việc thu thập, xử lý, quản lý và duy trì thông tin;
    • việc xác định, phân công và xem xét định kỳ các trách nhiệm giải trình đối với việc quản lý dữ liệu và thông tin cụ thể;
    • thiết lập các năng lực cần thiết để thu thập, giải thích, sử dụng và báo cáo dữ liệu và thông tin.

CHÚ THÍCH            Thông tin được truyền đạt hoặc biểu diễn bằng một cách sắp xếp hoặc chuỗi dữ liệu cụ thể.

Thuật ngữ căn chỉnh bao gồm:

  • sự liên kết của các yêu cầu thông tin đối với các cấp và chức năng khác nhau trong tổ chức;
    • hiểu các kỳ vọng về thuật ngữ thông tin của tổ chức yêu cầu và các bên quan tâm có liên quan khác nhận được thông tin;;
    • ánh xạ các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để đảm bảo một cách sử dụng chung được chấp nhận nếu có thể, hoặc các thuật ngữ đó có thể được thay thế cho nhau khi cần thiết;
  • sự liên kết theo chiều dọc của thông tin từ lãnh đạo cao nhất của tổ chức xuống các lĩnh vực hoạt động;
  • sự liên kết theo chiều ngang giữa các chức năng của tổ chức, bao gồm FM, chức năng quản lý tài sản, quản lý tài chính và quản lý rủi ro, bằng cách sử dụng một thuật ngữ chung.

 Đảm bảo tính nhất quán và khả năng truy nguyên của dữ liệu bao gồm:

  • việc thiết lập và cải tiến liên tục các biện pháp kiểm soát, thông số kỹ thuật và mức độ chính xác của dữ liệu;
  • nhu cầu về tất cả các thông tin liên quan đến cơ sở vật chất và các dịch vụ cơ sở vật chất phải phù hợp, nhất quán và có thể xác định được nguồn gốc, và phản ánh thực tế kỹ thuật và vận hành (ví dụ: tính đầy đủ, độ chính xác).
    • A.7.6     Kiến thức

Các tổ chức dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên để thực hiện các kế hoạch hoạt động của họ. Do đó, cần có một hệ thống quản lý mạnh mẽ có khả năng cung cấp các kết quả đầu ra phù hợp nhất quán mà những kiến thức đó được thu thập và có thể truy xuất được.

Những kiến thức đó có thể được sử dụng trong quá trình thay đổi có kế hoạch hoặc ngoài kế hoạch hoặc để đổi mới và phát triển dịch vụ.

Cần có các hệ thống để ngăn ngừa việc mất kiến thức như vậy do nhân sự rời bỏ công việc của tổ chức, trở nên sa sút tinh thần hoặc bị ốm.

Kiến thức có thể được truy xuất để cho phép tổ chức:

  • học hỏi từ kinh nghiệm đó và áp dụng nó vào các cải tiến dịch vụ;
  • so sánh các quá trình và kết quả.
  1. Hoạt độngA.8.1     Lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch kiểm soát

Lập kế hoạch bao gồm:

  • tham chiếu đến chiến lược tổ chức (xem Điều khoản 4 6);
  • cho mỗi quá trình:
    • xác định các hoạt động bao gồm quá trình;
    • thiết lập và đưa ra các tiêu chí chỉ ra rằng quá trình cần được thực hiện;
    • thiết lập thời gian thực hiện tối thiểu và tối đa giữa các tiêu chí được đáp ứng và quá trình được hoàn thành;
    • nêu chi tiết về khả năng và tính sẵn có của nguồn lực cần thiết (xem  Điều khoản 67) để đạt được thời gian dẫn đầu này;
    • thiết lập việc đào tạo cần thiết cho nhân viên đảm nhận mỗi hoạt động;
    • nêu chi tiết trách nhiệm giữa các nguồn lực nội bộ và hỗ trợ chuỗi cung ứng (xem thêm ISO 41012);
    • nêu chi tiết các công cụ và vật liệu cần thiết;
    • trình bày chi tiết các kế hoạch quy trình, giao thức và hệ thống cần thiết để thực hiện việc cung cấp dịch vụ;
  • cung cấp kế hoạch quy trình, giao thức và hệ thống để quản lý việc cung cấp dịch vụ;
  • xem xét và đánh giá các rủi ro và cơ hội trước khi tiến hành công việc;
    • lập kế hoạch hoạt động phù hợp với kế hoạch cung cấp dịch vụ;
    • cân bằng giữa việc lập lịch trình và mức độ ưu tiên của mỗi hoạt động trong bối cảnh tổng thể các hoạt động được yêu cầu và nhu cầu, thực hành và quy trình của tổ chức.

Kiểm soát bao gồm:

  • cung cấp các kết quả quy định, có thể đo lường được;
    • thành tựu thông qua các cơ chế được lập kế hoạch theo lịch trình, nhất quán và có thể nhân rộng;
    • cung cấp báo cáo kết quả được lập thành văn bản, bao gồm cả sự không phù hợp (xem  Điều khoản 10).

Quản lý mối quan hệ bao gồm:

  • thỏa thuận mức độ dịch vụ với các bộ phận liên quan trong tổ chức nhu cầu, có tính đến các yêu cầu và nhu cầu khác nhau nếu có thể;
    • đánh giá chính thức thường xuyên với các bên quan tâm có liên quan và các bộ phận trong tổ chức nhu cầu làm đầu vào cho các kế hoạch chiến lược, để sửa đổi các kế hoạch hiện có và xác định các dự án và yêu cầu mới;
    • một kế hoạch truyền thông để ban hành các kế hoạch, thành công và sáng kiến ​​cho lực lượng lao động của tổ chức nhu cầu để điều chỉnh họ với nhu cầu của tổ chức nhu cầu đang thay đổi;
    • thiết lập các quy trình để đảm bảo rằng dữ liệu công nghệ FM và các hồ sơ khác liên quan đến tất cả các tài sản đều được cập nhật, có tính đến các thay đổi được thực hiện, có thể truy cập và có thể được phân tích một cách hiệu quả;
    • giám sát dòng người và sản phẩm xung quanh cơ sở, ví dụ: khi vào một nơi nghỉ, vào những không gian xác định, chỗ ngồi của bàn làm việc, không gian hội họp và không gian xã hội để hiểu cơ sở được sử dụng như thế nào;
    • chủ động quản lý việc phân bổ không gian cho người sử dụng dịch vụ và các phương tiện sử dụng không gian để đạt được sự cân bằng cung và cầu tốt nhất nhằm đảm bảo mang lại trải nghiệm hiệu quả cho mọi người.

Quản lý tài nguyên bao gồm:

  • hệ thống đánh giá và quản lý mức tồn kho tối thiểu, điểm kích hoạt cung cấp lại và thời gian giao hàng;
    • hệ thống để tạo và quản lý tính sẵn sàng và tính linh hoạt của nhân viên cung cấp dịch vụ;
    • đánh giá thường xuyên về khả năng lưu trữ và hậu cần vận hành;
    • duy trì, xem xét và truyền đạt các tiêu chuẩn không gian đã thỏa thuận;
    • đánh giá theo kế hoạch thường xuyên để phản ánh nhu cầu kinh doanh đang thay đổi, phương pháp làm việc và khả năng của chuỗi cung ứng bắt nguồn từ sự kết hợp của hợp đồng (nếu có), đặc điểm kỹ thuật dịch vụ và các thỏa thuận mức độ dịch vụ.

Tuyên bố mức dịch vụ và thỏa thuận mức dịch vụ phải là:

  • ngắn gọn;
    • người dùng cuối không phải là chuyên gia có thể hiểu được;
    • các tuyên bố khách quan về các nghĩa vụ dịch vụ từ tổ chức đối với người sử dụng cuối cùng;
    • được xem xét theo các khoảng thời gian đã được lên kế hoạch để đảm bảo tính phù hợp và liên tục của chúng.

Quản lý dự án bao gồm:

  • đối xử như một bộ kỹ năng và kỷ luật riêng biệt trong đó nhân viên được đào tạo và phát triển đặc biệt để quản lý các dự án;
  • các thủ tục được lập thành văn bản sẽ được sử dụng trong suốt vòng đời của dự án;
  •  lập kế hoạch và quản lý việc sử dụng phần mềm, quy trình và hệ thống được thiết kế đặc biệt cho mục đích đó;
  • đánh giá rủi ro thường xuyên khi bắt đầu và các giai đoạn dự kiến ​​trong suốt dự án;
  • báo cáo theo lịch trình và thường xuyên so với kế hoạch;
  • một thủ tục kiểm soát thay đổi hiệu quả;
  • cơ cấu quản lý dự án / chương trình với tư cách là cơ quan có thẩm quyền đồng ý với những thay đổi trong quá trình dự án;
  • người khởi xướng dự án, đại diện tổ chức yêu cầu và các nhà cung cấp tham gia tích cực trong suốt vòng đời của dự án FM và các nhóm mua sắm;
  • quá trình lựa chọn chuỗi cung ứng bao gồm và thu hút các bên quan tâm đã xác định;
  • kế hoạch cung cấp dịch vụ cập nhật để cung cấp dịch vụ cho nơi làm việc;
  • sự phù hợp với các quá trình lựa chọn nhà cung cấp đã được lập thành văn bản, bao gồm:
    • các tiêu chí lựa chọn được xác định rõ ràng cho chuỗi cung ứng;
    • đánh giá sự phù hợp về văn hóa của nhà cung cấp với tổ chức và “trải nghiệm tại nơi làm việc” mà nhà cung cấp đang tìm cách đạt được khi lựa chọn nhà cung cấp;
    • các quy trình để sơ tuyển nhà cung cấp, bao gồm, khi cần thiết, các chuyến thăm đến các địa điểm tham khảo;
  • quan hệ đối tác giữa người mua và nhà cung cấp, được hỗ trợ bởi cơ cấu quản trị nhằm xây dựng cơ sở thương mại của cả hai bên để mang lại lợi ích lâu dài;
  • phát triển một nền văn hóa khuyến khích sự đổi mới và tính linh hoạt để đáp ứng với sự thay đổi của doanh nghiệp;
  • đánh giá theo lịch trình về việc thực hiện hợp đồng và đánh giá tiêu chuẩn, với đánh giá độc lập thích hợp;
  • phát triển các kiểu quan hệ phù hợp với các nhà cung cấp phụ thuộc vào bản chất của dịch vụ và mức độ quan trọng của nó đối với tổ chức; trong một số trường hợp, phát triển các mối quan hệ hợp tác thông qua các thỏa thuận hợp tác chiến lược;
  • sử dụng hệ thống công nghệ thông tin và truyền thông quản lý nhà cung cấp;
  • dự báo sự kiện được dự đoán trước;
  • dự phòng cho các sự kiện không lường trước được;
  • kết quả của các đánh giá cải tiến dịch vụ.

Việc kiểm soát các quá trình có thể bao gồm:

  • các tiêu chuẩn được lập thành văn bản;
  • các thủ tục được lập thành văn bản;
  • các thủ tục kiểm soát thay đổi được lập thành văn bản;
  • các kết quả đo lường được đã được lập thành văn bản và hệ thống đo lường (xem  Điều khoản 9);
  • cơ cấu quản lý giám sát rõ ràng;
  • báo cáo dữ liệu theo lịch trình;
    • thu thập dữ liệu;
    • giám sát điện tử;
    •  hệ thống phản hồi kết quả cho người dùng cuối và các bên quan tâm khác (xem 8.2  Điều khoản 9).

Lưu giữ thông tin (xemA.7.5) nên:

  • có các quy trình được lập thành văn bản của riêng nó;
    • không nhiều hơn điều cần thiết để lưu trữ hồ sơ hiệu quả;
    • được lập kế hoạch thường xuyên trong các quá trình hoạt động;
    • là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức;
    • mạnh mẽ và an toàn, và tuân thủ các yêu cầu bảo vệ dữ liệu của tổ chức nhu cầu;
    • tạo và hỗ trợ một mạng lưới trong lực lượng lao động, những người sẽ ủng hộ sự thay đổi và báo cáo về phản hồi từ người dùng cuối;
    • bao gồm một kế hoạch truyền thông để đảm bảo rằng sự thật về các thay đổi được hiểu một cách nhất quán.

Kiểm soát các quá trình bao gồm:

  • đảm bảo rằng tổ chức yêu cầu có quyền xem xét, đo lường và / hoặc xem các báo cáo về tất cả các quá trình do tổ chức thực hiện;
    • sự tồn tại của một kế hoạch cung cấp dịch vụ giúp phân chia rõ ràng trách nhiệm giữa các bên;
    • đảm bảo rằng tổ chức yêu cầu có quyền thảo luận, đề xuất và nếu cần thiết yêu cầu sửa đổi các quá trình nhằm mục đích cải tiến liên tục (xem 10.2).
      • A.8.2     Phối hợp với các bên quan tâm

Quản lý các mối quan hệ bao gồm:

  • xác định, lập hồ sơ và hiểu tất cả các lớp hoặc nhóm đầu ra hợp đồng tiềm năng và hiện tại được quan tâm của dịch vụ FM.

Các hoạt động phối hợp bao gồm:

  • lập kế hoạch giảm các nguồn lực được sử dụng thông qua:
    • đảm bảo rằng các hoạt động được tổ chức để các nguồn lực không bị lãng phí thông qua việc lập lịch trình không phù hợp hoặc thiếu tài liệu hoặc kỹ năng;
    • nhân sự được đào tạo phù hợp về tất cả các khía cạnh của nhiệm vụ hoặc quy trình làm việc liên quan đến nơi làm việc của họ;
    • đảm bảo rằng công việc có thể được thực hiện vào thời gian đã định mà không làm gián đoạn các hoạt động của tổ chức nhu cầu (ví dụ: có thể là trong các giai đoạn quan trọng của chu kỳ kinh doanh của tổ chức nhu cầu, không có việc chuyển văn phòng hoặc bảo trì nhà máy quan trọng);
  • hiểu các quy trình của tổ chức nhu cầu;
  • liên lạc với tổ chức nhu cầu để xác định, phân tích và lập kế hoạch cho những hạn chế đó trong các hoạt động dự kiến ​​của họ.

Tích hợp hiệu quả các dịch vụ: xem A.8.3.

  1. A.8.3     Tích hợp các dịch vụ

Tích hợp các chức năng FM bao gồm:

  • tìm kiếm và xác định khả năng hợp lực để phân bổ lại trách nhiệm công việc, nhân sự đa kỹ năng và lập lịch trình các hoạt động để nâng cao năng suất của nhân viên FM;
  • phát triển các tiêu chuẩn thông tin và dữ liệu nhất quán (xem A.7.5.4);
  • phát triển các quy trình quy trình làm việc nhất quán và có thể xác định được cho tất cả các dòng dịch vụ;
  • giao tiếp hiệu quả trên tất cả các chức năng FM và các dịch vụ hỗ trợ;
  • triển khai các công nghệ FM để hỗ trợ việc cung cấp và đo lường các dịch vụ FM một cách nhất quán;
  • đổi mới trên các dây chuyền và quy trình chức năng truyền thống để giải quyết các yêu cầu và cơ hội thay đổi;
  • đảm bảo rằng tất cả các nhóm và nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ hoạt động gặp nhau thường xuyên để xác định các cách làm việc cùng nhau nhằm cải thiện việc cung cấp dịch vụ tổng thể.

Tích hợp hiệu quả các dịch vụ FM bao gồm:

  • tập trung vào năng lực cá nhân và năng lực tổ chức;
  • áp dụng hành vi tích hợp các quyết định liên quan đến cơ sở vật chất vào các quá trình lập kế hoạch chiến lược để hỗ trợ sứ mệnh chung của tổ chức;
  • sử dụng cách tiếp cận quản lý vòng đời để hoạt động hiệu quả, đáng tin cậy, hiệu quả về chi phí và bền vững;
  • đo lường hiệu suất (xem  Điều khoản 9) để hỗ trợ cải tiến liên tục (xem Điều khoản 10 các quá trình FM.

Tổ chức nên phát triển:

  • tài liệu xác định rõ vai trò và trách nhiệm trong tổ chức để phân phối các chức năng FM;
  • một ma trận giao tiếp sẽ thu hút người dùng cuối và các nhà cung cấp dịch vụ.

Hệ thống tích hợp này nên được sử dụng để cung cấp phản hồi cho tổ chức về hiệu lực và hiệu quả của dịch vụ được cung cấp.

Việc tích hợp các dịch vụ cũng nên xem xét việc tích hợp hệ thống lớn hơn bằng cách sử dụng các tài liệu sau, nếu thích hợp:

  • quản lý chất lượng;
  • hợp tác làm việc;
  • hệ thống môi trường;
  • tính liên tục trong kinh doanh;
  • quản lý năng lượng;
  • quản lý tài sản;
  • trách nhiệm xã hội;
  • quản lý rủi ro;
  • sức khỏe và an toàn lao động;
  • bảo mật thông tin.
  1. A.9         Đánh giá hoạt độngTheo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá

Việc xác định phạm vi của các dịch vụ FM liên quan đến các quá trình như được nêu trongA.4.3.

Xác định mối quan hệ với các mục tiêu chiến lược bao gồm:

  • hiểu chất lượng, chi phí và tính kịp thời của từng dịch vụ và một phần của dịch vụ quan trọng như thế nào đối với việc đạt được các mục tiêu chiến lược;
    • hiểu tác động liên quan đến sự cố của dịch vụ và xác định nơi mà sự thất bại đó có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu chiến lược;
    • ưu tiên giám sát các hoạt động có các đặc điểm rủi ro tích cực và tiêu cực đáng kể nhất.

Thiết lập các tiêu chí hoạt động bao gồm:

  • đảm bảo rằng các dịch vụ được xác định là quan trọng nhất đối với các mục tiêu chiến lược có trọng tâm chính và các tiêu chí thành công nghiêm ngặt nhất;
    • xác định các kết quả hoạt động có thể thực hiện một hoặc nhiều điều sau:
      • chỉ ra trước rủi ro thất bại (nghĩa là tạo cơ hội để ngăn ngừa thất bại);
      • phù hợp với các mục tiêu chiến lược để chỉ ra sự thành công của tổ chức và / hoặc dịch vụ;
      • dẫn đến các cơ hội cải tiến có thể đạt được;
    • xác định và lựa chọn một số lượng và sự kết hợp phù hợp giữa các chỉ số hoạt động và quá trình, các chỉ số quản lý và các chỉ số hiệu suất chính (KPI) tóm tắt để cho phép một cái nhìn tổng thể về hiệu suất;
    • tổng hợp các chỉ số hoạt động, có thể được hợp nhất cho lãnh đạo cao nhất để giúp họ đưa ra các quyết định sáng suốt liên quan đến các chiến lược và ưu tiên (điều này có thể liên quan đến việc cân nhắc nhiều chỉ số);
    • đối chiếu dữ liệu cho phép đo lường hiệu suất ở từng cấp độ và cho phép thu thập chi tiết phù hợp để phân tích và hành động khắc phục;
    • thiết lập các bộ so sánh thực tế để đo lường hiệu suất dự kiến;
    • thiết lập một phương pháp lấy mẫu và đánh giá thích hợp trong trường hợp có nhiều mục / bộ dữ liệu.

Các hoạt động hoặc kết quả có tác động đáng kể đến khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức có khả năng yêu cầu KPI.

Tổ chức cần phân biệt giữa KPI và các chỉ số hoạt động thường xuyên. Trong FM, cũng như bất kỳ dịch vụ hỗ trợ nào khác, điều quan trọng là phải rõ ràng về điều gì tạo nên hiệu suất chính cho tổ chức theo yêu cầu và điều gì tạo nên hiệu suất chính cho tổ chức. Đây là những điều hiếm khi giống nhau. Cả hai đều phải được theo dõi và báo cáo cho các bên quan tâm khác nhau.

Một số hoạt động ít có khả năng được hưởng lợi từ việc giám sát định kỳ. Chúng bao gồm những thứ:

  • có tính tới hạn thấp;
    • tạo ra chi phí thu thập dữ liệu cao;
    • không thể thay đổi dễ dàng;
  • nơi dữ liệu có tính chủ quan cao hoặc không đáng tin cậy.

KPI nên tập trung vào các yếu tố thành công quan trọng. Đây là những yếu tố có liên quan trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Số lượng quá nhiều các chỉ số hoạt động sẽ làm giảm hiệu quả giám sát.

 Xác định những gì cần được theo dõi và đo lường bao gồm:

  • hiểu các yêu cầu khác nhau đối với từng dịch vụ, có tính đến:
    • mức độ quan trọng của dịch vụ đối với các hoạt động chính của tổ chứ;
    • tầm quan trọng chiến lược của hoạt động đối với các mục tiêu của tổ chức;
    • chi phí của dịch vụ đang được giám sát so với toàn bộ dịch vụ đang được cung cấp;
    • độ tin cậy có thể có của dữ liệu thu được từ phép đo;
    • sự dễ dàng mà dữ liệu có thể được tập hợp hoặc lấy ra;
    • khả năng thực hiện các thay đổi đối với khối lượng, chất lượng và chi phí dịch vụ do kết quả của bất kỳ phân tích nào.

Thiết lập các phương pháp giám sát bao gồm:

  • phát triển các quy trình có hệ thống để theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá các hoạt động FM;
  • xác định các yêu cầu và đầu ra theo dõi và đo lường (định dạng dữ liệu);
  • thực hiện phép đo trên cơ sở kế hoạch phù hợp với mức độ phù hợp của chỉ tiêu;
  • thiết lập và duy trì các thủ tục giám sát nhất quán, thủ tục thu thập dữ liệu và hệ thống ghi dữ liệu;
  • cấu hình và sử dụng các công nghệ để cho phép thu thập và báo cáo dữ liệu hiệu suất một cách chính xác và nhất quán;
  • phối hợp các phương pháp giám sát và đo lường với các chính sách, thỏa thuận và kế hoạch như được mô tả trong các  Điều khoản 5, 6 7, để có sự hiểu biết rõ ràng về những gì sẽ được đo lường và nó có liên quan như thế nào đến các mục tiêu của tổ chức và / hoặc tổ chức nhu cầu.

Quyết định thời điểm giám sát và đo lường bao gồm:

  • hiểu biết:
    • mức độ liên quan của dịch vụ đối với kết quả được yêu cầu;
    • rủi ro và cơ hội liên quan đến dịch vụ;
    • tần suất cung cấp dịch vụ;
    • thời gian cần thiết để thu thập dữ liệu;
    • sự thay đổi của khối lượng dịch vụ theo thời gian;
  • hiểu các yêu cầu báo cáo của cả tổ chức và tổ chức yêu cầu;
  • lập lịch trình theo dõi và yêu cầu đo lường dựa trên nhu cầu báo cáo;
  • đảm bảo rằng các thực thể chịu trách nhiệm thu thập và phân tích dữ liệu và báo cáo thông tin có năng lực và kỹ năng nguồn lực cần thiết để thực hiện các hoạt động giám sát và đo lường tại thời điểm cần thiết.

Quyết định thời điểm thực hiện phân tích và đánh giá bao gồm:

  • đối với dữ liệu dẫn đến việc ra quyết định:
    • hiểu cần bao nhiêu thời gian để thu thập, đối chiếu và phân tích dữ liệu (thời gian dẫn đầu);
    •  hiểu rõ khi nào các đánh giá cần phải đầy đủ và sẵn sàng để thông báo cho những người ra quyết định (tầm nhìn hoạch định);
    • hiểu xem có cần phải tham vấn với các bên quan tâm khác hay không và nếu có thì cần bao nhiêu thời gian cho việc tham vấn đó;
    • đối với dữ liệu thông báo các biện pháp hiệu suất:
      • lịch trình báo cáo theo kế hoạch;
      • các khoảng thời gian so sánh của các tập dữ liệu trước đó, để thời lượng hoạt động và các tùy chọn so sánh theo mùa vẫn còn hiệu lực;
    • các yêu cầu về sự phù hợp có liên quan.
    • Lưu giữ bằng chứng dạng văn bản liên quan đến các quá trình nêu trongA.7.5.3.

Đánh giá hiệu suất bao gồm:

  • thực hiện đánh giá định kỳ cả các yếu tố thành phần và toàn bộ hệ thống;
    • giao tiếp với người dùng cuối và tổ chức nhu cầu nếu có liên quan;
    • liên lạc với các nhà cung cấp, nhân sự và các bên quan tâm khác, những người thực hiện hoặc những người bị ảnh hưởng bởi các bộ phận của hệ thống FM;
    • tìm kiếm sự dư thừa và trùng lặp, rủi ro và sự thiếu rõ ràng trong quá trình hoàn thành;
    • sử dụng nhiều nguồn thông tin để đảm bảo một cái nhìn toàn diện.

Các đánh giá phải xác định các cơ hội có thể có hoặc cần thay đổi để:

  • chính sách FM;
    • các chiến lược;
    • mục tiêu;
    • quy trình hoạt động;
    • các yếu tố khác của hệ thống FM và cam kết cải tiến liên tục.

Tạo một khuôn khổ bao gồm việc lựa chọn một tập hợp các biện pháp cân bằng (ví dụ: bao gồm phản hồi của người dùng cuối, khối lượng, tính kịp thời, sự phù hợp về chi phí, quan điểm làm việc lại và tài chính).

Các công cụ, công nghệ và phương pháp để giám sát việc thực hiện các dịch vụ có thể được thiết lập khi nó đã được xác định những gì cần được theo dõi và đo lường.

  1. Đánh giá nội bộ
  1. Mục đích của đánh giá nội bộ là để đảm bảo:
    1. sự phù hợp nhất quán với hệ thống quản lý;
    1. hệ thống FM đang đạt được các mục tiêu, phù hợp với các thỏa thuận và mức dịch vụ đã lập kế hoạch, đã được thực hiện và duy trì đúng cách;
    1. để xác định các cơ hội cải tiến.

CHÚ THÍCH           ISO 19011 cung cấp các hướng dẫn về hệ thống quản lý đánh giá.

Sự phù hợp bao gồm việc chứng minh:

  • sự phù hợp về thủ tục;
  • sự phù hợp về tài liệu;
  •  việc đạt được các kết quả cần thiết.
  1. Một chương trình đánh giá hiệu quả sẽ đề ra:
  2. các cuộc đánh giá thường xuyên được lập kế hoạch cần:
    1. chỉ đạo việc chuẩn bị và tiến hành các cuộc đánh giá;
    1. xác định các cuộc đánh giá cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của chương trình;
    1. dựa trên bản chất của các hoạt động của tổ chức, về đánh giá rủi ro và phân tích tác động, kết quả của các cuộc đánh giá trước đây và các yếu tố liên quan khác;
    1. dựa trên phạm vi đầy đủ của hệ thống FM (tuy nhiên, mỗi cuộc đánh giá không nhất thiết phải bao gồm toàn bộ hệ thống: cuộc đánh giá có thể lấy mẫu các yếu tố của hệ thống và các chức năng hoạt động, miễn là chương trình đánh giá tổng thể đảm bảo rằng tất cả các đơn vị tổ chức, chức năng và hoạt động và các yếu tố hệ thống được giải quyết giữa các cuộc đánh giá bên ngoài);
  3. phương tiện mà hệ thống sẽ được đánh giá;
  4. các mẫu (nếu có) sẽ được thực hiện trong cuộc đánh giá;
  5. ai sẽ thực hiện đánh giá (đánh giá nội bộ có thể được thực hiện bởi nhân sự trong tổ chức hoặc bởi các cơ quan bên ngoài làm việc thay mặt cho tổ chức: trong cả hai trường hợp, những người thực hiện đánh giá phải có năng lực và ở vị trí để thực hiện việc này một cách công bằng và khách quan ; trong các tổ chức nhỏ hơn, tính độc lập của đánh giá viên có thể được chứng minh bằng việc đánh giá viên không phải chịu trách nhiệm về hoạt động được đánh giá);
  6. thông tin nào họ sẽ cần truy cập;
  7. cuộc đánh giá sẽ kéo dài bao lâu;
  8. hình thức báo cáo đánh giá là gì;
  9. báo cáo sẽ được cung cấp cho ai;
  10. người chịu trách nhiệm theo dõi các khuyến nghị của báo cáo đánh giá.
    1. A.9.3     Xem xét của lãnh đạo

Đánh giá của ban giám đốc khác với đánh giá. Đánh giá xem xét sự phù hợp với các mục tiêu, thủ tục và kết quả nội bộ của hệ thống, trong khi mục đích của việc xem xét của lãnh đạo là xem xét tính phù hợp của toàn bộ hệ thống và đóng góp của nó vào chiến lược.

Đánh giá của ban quản lý cho phép lãnh đạo cao nhất của tổ chức:

  • đánh giá tính phù hợp, đầy đủ và hiệu quả liên tục của hệ thống FM;
  • giải quyết nhu cầu thay đổi đối với các mục tiêu và yếu tố chính của hệ thống FM, bao gồ:
    • chính sách tổng thể;
    • phân bổ nguồn lực;
    • chấp nhận rủi ro;
  • các mục tiêu và chỉ tiêu;
    • các chiến lược FM.

Xem xét của lãnh đạo liên quan đến việc xem xét:

  • trạng thái của các hành động được xác định là cần thiết sau khi xem xét trước đó của ban quản lý;
  • những thay đổi về các yếu tố bên ngoài và bên trong có liên quan đến hệ thống FM;
  • thông tin về hiệu suất FM, bao gồm các xu hướng trong:
    • sự không phù hợp và các hành động khắc phục;
    • kết quả theo dõi và đo lường;
    • kết quả giám sát và đo lường đối với các hoạt động FM không thường xuyên;
    • kết quả đánh giá;
  • cơ hội cải tiến liên tục trên các khía cạnh xã hội, môi trường và kinh tế.

CHÚ THÍCH            Các hoạt động không theo quy trình có thể bao gồm các sự kiện hoặc vấn đề không mong muốn hoặc không lường trước được.

Thực hiện một cuộc xem xét của ban giám đốc bao gồm:

  • lập kế hoạch, lập lịch trình thường xuyên (thường ít nhất hàng năm);
  • quá trình xem xét chính thức, tách biệt với các quá trình cải tiến thường xuyên liên tục;
  • một cơ sở có cấu trúc và được lập thành văn bản thích hợp;
  • sự tham gia của các nhân sự tham gia vào việc triển khai hệ thống FM và phân bổ các nguồn lực của nó;
  • xem xét các xu hướng phát triển và các thông lệ tốt nhất trong lĩnh vực tổ chức nhu cầu, ngành FM hoặc ngành chuỗi cung ứng;
  • các phát triển trong lập kế hoạch FM, kỹ thuật vận hành, bảo trì và đổi mới;
  • các thủ tục đánh giá chuẩn, kết quả và đầu vào.

Việc xem xét của ban giám đốc cũng có thể được thực hiện bởi:

  • những thay đổi lớn trong lĩnh vực / ngành tổ chức cung hoặc cầu: những thay đổi đó có thể tạo ra rủi ro và cơ hội và tác động đến nhu cầu của tổ chức hoặc hệ thống;
  • những thay đổi đáng kể đối với các yêu cầu vận hành;
  • những thay đổi lớn đối với các thỏa thuận mức dịch vụ hoặc mục tiêu hiệu suất;
  • những thay đổi lớn về kết quả hoặc khối lượng chất lượng dịch vụ;
  • các sự kiện không lường trước được.

Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm:

  • các quyết định liên quan đến các cơ hội cải tiến liên tục;
  • bất kỳ nhu cầu thay đổi nào đối với hệ thống FM, bao gồm các thay đổi đối với:
    • phạm vi;
    • các yêu cầu kinh doanh và hoạt động;
  • các điều kiện và quy trình hoạt động;
    • nghĩa vụ hợp đồng;
    • các yêu cầu tuân thủ bên ngoài;
    •  mức độ rủi ro và / hoặc tiêu chí chấp nhận rủi ro;
    • nhu cầu tài nguyên.
  1. A.10     Cải tiếnA.10.1 Sự không phù hợp và hành động khắc phục

Thông báo về sự xuất hiện của sự không phù hợp thường bao gồm:

  • báo cáo lỗi, khiếu nại hoặc phản hồi từ:
    • người dùng cuối;
    • tổ chức nhu cầu;
    • nhân viên cung cấp dịch vụ;
    • các nhà cung cấp dịch vụ;
    • bên quan tâm khác;
  • sử dụng các kênh liên lạc bao gồm:
    • liên hệ trong nước qua bàn dịch vụ / quầy trợ giúp / trung tâm liên lạc / trung tâm cuộc gọi;
    • liên hệ với người dùng bên ngoài thông qua sự theo dõi của nhân viên cung cấp dịch vụ;
    • kết quả khảo sát sự hài lòng của người dùng cuối;
  • sự khác biệt về hiệu suất hoặc chất lượng dịch vụ được xác định bằng cơ chế giám sát và báo cáo;
  • phương sai so với mức tiêu thụ vật liệu dự kiến, dự đoán hoặc lịch sử;
  • phương sai so với các mức chi phí hoặc doanh thu dự kiến, dự đoán hoặc lịch sử;
  • gián đoạn yêu cầu các hoạt động của tổ chức;
  • báo cáo hệ thống tự động (ví dụ: thông qua đầu ra công nghệ FM).

Phản ứng với sự không phù hợp phải là:

  • được thành lập dựa trên các kế hoạch ứng phó;
  • tương xứng với tác động, rủi ro và tác động chi phí của sự kiện (người ta thường ưu tiên sự không phù hợp gây nguy hiểm đến an toàn tính mạng hoặc gây rủi ro cho các hệ thống quan trọng của nhiệm vụ);
  • hợp thời;
  • hiệu quả trong việc trung hòa các tác động của sự không phù hợp và / hoặc giải quyết các nguyên nhân cơ bản;
  • đầy đủ, trong đó nó đề cập đến tác động và hậu quả của sự kiện, cũng như các rủi ro trước mắt và nguyên nhân trực tiếp.

Đánh giá các hành động để loại bỏ nguyên nhân bao gồm:

  • đánh giá sự kiện sau khi nó đã được giải quyết để:
    • đánh giá hiệu quả của các hành động khắc phục hậu quả;
    • xác định các nguyên nhân gốc rễ;
    • xem xét các cải tiến trong phản ứng;
    • xem xét:
      • tác động của sự không phù hợp;
      • các rủi ro liên quan;
      • khả năng tái diễn;
      • nguyên nhân gốc rễ của sự kiện;
      • các lựa chọn có sẵn để giảm thiểu rủi ro tái diễn hoặc giảm thiểu tác động trong tương lai;
      • chi phí liên quan đến các hành động phòng ngừa đó và sự cân bằng chi phí so với rủi ro tồn dư đã đánh giá;
    • ghi lại và thông báo kết quả của việc xem xét để giải thích cho các bên quan tâm về diễn biến của sự kiện và hành động khắc phục được thực hiện.
      • A.10.2 Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục bao gồm:

  • áp dụng một quy trình để tiếp tục xem xét các hành động;
  • xác định và ưu tiên các lĩnh vực có thể được cải thiện;
  • đảm bảo các kế hoạch được đưa ra một cách thích hợp để xác định chính xác sự không phù hợp (xem A.10.1) và các khoảng trống trong dịch vụ (xem A.10.3);
  • tìm cách xử lý trước và ngăn chặn sự không phù hợp trong tương lai;
  • lập kế hoạch thực hiện các cải tiến;
  • truyền đạt các mục tiêu và thủ tục của các cải tiến;
  • thực hiện các hành động khắc phục hoặc cải tiến;
  • lập kế hoạch đánh giá chính thức và liên tục việc thực hiện;
  • duy trì các kết quả;
  • dự đoán các yêu cầu trong tương lai.

Thể hiện một cách tiếp cận tích cực bao gồm:

  • áp dụng và thúc đẩy văn hóa tổ chức chào đón sự thay đổi;
  • không ngừng tìm kiếm những cải tiến và đổi mới trong:
    • chi phí;
    • sử dụng tài nguyên;
    • sự sẵn có của các kỹ năng;
  • chất lượng phục vụ;
  • chất lượng vật liệu;
  • kết quả;
  • sự hài lòng của người dùng cuối;
  • các thủ tục;
  • đảm bảo phản hồi về các đề xuất thay đổi cho tất cả các bên quan tâm;
  • các kỹ thuật quản lý thay đổi hiệu quả, bao gồm:
    • lập kế hoạch hành động;
    • thực hiện hành động;
    • xem xét tác động và kết quả;
    • bắt đầu thay đổi hơn nữa để cải thiện kết quả khi cần thiết.
      • A.10.3 Các hành động phòng ngừa

Quy trình xác định những lỗ hổng trong cung cấp dịch vụ có thể bao gồm:

  • hiểu những thay đổi trong tổ chức nhu cầu:
    • văn hoá;
    • bối cảnh hoạt động;
    • mục tiêu;
    • chiến lược;
    • môi trường cạnh tranh;
    • môi trường tài chính;
    • các yêu cầu về sự phù hợp;
  • áp dụng các quá trình, bao gồm:
    • điểm chuẩn;
    • chia sẻ thực hành tốt nhất;
    • nhóm khách hàng tập trung;
    • các cuộc khảo sát phản hồi của khách hàng.

Những khoảng trống đã xác định trong cung cấp dịch vụ cần được giải quyết vì chúng:

  • có khả năng làm cho dịch vụ không phù hợp với các yêu cầu của tổ chức, ngay cả khi chúng đáp ứng các mức dịch vụ đã thỏa thuận trước đó;
  • do đó, cần được xử lý theo cách tương tự như sự không phù hợp để đảm bảo rằng việc xem xét lại của lãnh đạo (xem A.9.3) diễn ra và mọi thay đổi được yêu cầu đều được ghi lại một cách chính xác.

Thư mục

  • ISO 9001, Hệ thống quản lý chất lượng – Yêu cầu
  • ISO 14001, Hệ thống quản lý môi trường – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng
  • ISO 16739, Các lớp nền tảng của ngành (IFC) để chia sẻ dữ liệu trong ngành xây dựng và quản lý cơ sở
  • ISO 19011, Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý
  • ISO 22301, An ninh xã hội – Hệ thống quản lý tính liên tục trong kinh doanh – Yêu cầu
  • ISO 26000, Hướng dẫn về trách nhiệm xã hội
  • ISO/IEC 27001, Công nghệ thông tin – Kỹ thuật bảo mật – Hệ thống quản lý an toàn thông tin – Yêu cầu
  • ISO 31000, Quản lý rủi ro – Hướng dẫn
  • ISO 41012, Quản lý cơ sở – Hướng dẫn về nguồn cung ứng chiến lược và xây dựng các thỏa thuận
  • ISO 45001, Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng
  • ISO 50001, Hệ thống quản lý năng lượng – Yêu cầu kèm theo hướng dẫn sử dụng
  • ISO 55001, Quản lý tài sản – Hệ thống quản lý – Yêu cầu
You cannot copy content of this page